淺析國有集團型企業市場化薪酬管理探索

杜星

摘要文章在界定國有集團型企業市場化薪酬的對象和范圍等概念的基礎上，以A集團公司（以下簡稱A）為例分析國有集團型企業如何探索市場化薪酬改革，強調了市場化薪酬將成為必然趨勢。

關鍵詞職業經理人 市場化薪酬 策略

建立職業經理人制度，加快建設職業經理人隊伍，推進職業經理人市場化配置，已經成為新時期企業改革發展的題中之義和必然選擇。本文以國有集團公司A為例，從職業經理人的市場化薪酬方面著眼，總結上市公司的成功經驗，回顧一年來在試點企業實施情況，積極探索A市場化薪酬體系。

一、職業經理人市場化薪酬體系

（一）職業經理人的概述

職業經理人是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

（二）職業經理人市場化薪酬體系

職業經理人是通過市場方式選聘的關系企業長遠發展的關鍵崗位，作為企業的一員，其薪酬體系也作為企業整體薪酬體系范圍之內相對獨立的一部分。

職業經理人薪酬的由基薪、績效薪金和長期激勵性報酬等部分構成。基薪是固定薪酬，根據企業綜合經營規模、企業人數、分配系數等因素確定，主要用于保障基本生活，與職業經理人的業績狀況不直接相關。績效薪金是根據經營業績和年度考核結果發放的一部分獎勵性薪酬，職業經理人必須達到一定的業績目標才能獲得。而長期激勵性報酬，則包括股票或股票期權等形式，一般要在若干年之后才能兌現。長期激勵性報酬的本質是其遞延性，可以達到鎖定經理人為企業的長期利益努力的作用。本文研究認為，國有集團公司市場化薪酬的對象不僅僅是狹義上的職業管理高層，而是市場化程度較高的企業實行全員市場化薪酬。

二、A集團公司市場化薪酬體系的必要性

（一）市場化的薪酬制度是集團公司轉型升級的產物

A集團公司從基礎建設、國有全資或控股轉向相對控股，從以實業為主，向以金融高端服務業為主，重點打造金融、能源、文化旅游地產、鋁業和海外資源開發五大核心業務板塊轉變的企業集團。而金融、文化旅游地產和海外資源屬于市場化程度較高的產業，這意味著A集團公司需要多種運營管理模式和靈活的薪酬管理制度。A集團公司多年實踐證明越是靠近市場的產業越要發展混合經濟，混合經濟則需要市場化薪酬制度相匹配、相適應。

（二）市場化的薪酬制度是吸引人才的基礎

薪酬水平是任何一位求職者考慮的重要因素之一，尤其對于高素質高技能且承擔經營利潤風險的職業經理人而言，薪酬水平往往決定人員的去留。A集團公司作為廣西本土重要的龍頭國有企業，具備典型的國企體制和人員結構特性，因此在市場化程度較高的企業實行市場化薪酬管理，既能打動和留住職業經理人，也能吸引國際國內優秀人才。

三、國海經驗——A集團公司市場化薪酬的先行者

對于市場化薪酬管理的歷史，A集團公司旗下的國海證券已創造了成功的案例。在薪酬管理方面成立董事會薪酬與提名委員會，依托咨詢公司豐富的金融業薪酬數據庫和專業的咨詢團隊，搭建起了市場化程度較高的薪酬體系。總結國海證券的成功之路，在市場化薪酬管理方面主要有三點經驗值得借鑒推廣：

（一）一般崗位持平、關鍵崗位領先的市場化薪酬體系能提升企業競爭力

國海證券采取領先型薪酬策略，結合自身發展階段和規模水平，選取某年度營業收入16-35名券商及深圳本地券商共17家數據進行對比，比較出國海證券高層管理崗位及研究、投行投資等序列管理人員及骨干所處的薪酬百分位水平，結合未來三五年發展趨勢，確定比較具有激勵性的P50分位以上的薪酬水平。投資系列、投資銀行系列、研究系列和公司高級管理人員的薪酬水平按照市場P69分位執行，銷售系列、營業網點和后臺職能部門按照市場P50分位執行。在獎金方面，以企業的利潤、收入或者其他業績標準按照一定比例進行提取。這種極具競爭力的領先薪酬策略幫助公司獲得了大量的金融類人才，提高國海的形象和知名度。

（二）固定薪酬與業績掛鉤使員工與企業的盈利乃至存亡緊密相聯

國海將員工的固定薪酬與業績掛鉤，把固定薪酬與業績掛鉤的薪酬管理模式在國內證券業內尚屬首例。這種創新的薪酬模式巧妙地運用國企的背景和忠誠的企業文化最大限度地激勵員工，在合理的范圍內將員工與企業的盈利乃至存亡緊密地聯系在一起。

（三）準事業部制全成本核算的國海特色管理模式激活團隊無限潛力

從2006年起，國海證券就在業內率先對所有的業務部門都實行了準事業部管理，進行全成本核算。即使對于不少券商需要花錢養活的研究部門，國海證券也積極地將其推向市場，并按照準事業部制進行管理。這種準事業部制管理，即在合規的前提下，將一定的人、財、物、考核、績效分配等權力下放給業務部門，這不僅吸引了業內許多優秀人才，還大大激發了各團隊的活力和執行力。

四、獨中二元、再下一城——A集團公司市場化薪酬試行初戰告捷

2014年初，A集團公司借鑒國海成功的經驗，探索性地在金融板塊、房地產板塊和鋁板材板塊選擇三級企業作為試點企業試行市場化考核及薪酬管理方式，為逐步推進混合所有制，建立職業經理人管理體系積累實戰經驗。

（一）金融板塊——頻結碩果

A集團公司金融板塊選擇了旗下的擔保公司和小額貸款公司兩家作為試點。兩家金融企業的薪酬激勵體系是基于公司團隊和員工個人工作業績的獎勵系統，擬采取“薪酬+股東超額收益提成”的薪酬激勵機制，為了充分體現市場化運作的理念，引入了股東超額收益提成的激勵方式，以凈資產收益率作為考核指標，2014年門檻收益率定為8%，對于當年股東實際收益率超過門檻收益率的超額部分，在經營團隊和股東間按照20%：80%的比例進行分配。

（二）房地產板塊——成效初顯

A集團公司房地產板塊選擇置業公司作為試點企業，引入了職業經理人并實施市場化薪酬管理。經營班子成員通過市場化選聘，由董事會對經營班子下達年度工作任務目標、評分標準、考核辦法等，年終由董事會全體成員根據年度工作任務目標機考核評分辦法進行打分，取加權平均后的分數為總成績，作為績效工資的發放依據。公司設立長期激勵機制，當項目銷售完成85%后，對項目進行整體核算，如實現利潤超過利潤預期目標部分的，稅后利潤15%計提作為長期獎勵基金，對項目有突出貢獻的人員及合作伙伴進行獎勵。

（三）鋁板材板塊——穩中有進

A集團公司鋁板材板塊選擇一家三級鋁業公司作為試點企業。雖然未對經營班子成員引入職業經理人，但在薪酬管理上開始嘗試進行市場化改革。領導班子成員薪酬由基礎薪酬和績效薪酬兩部分組成，基礎薪酬根據經營班子成員管理的職責、專業性、難度、企業的規模等因素確定，績效薪酬與經營班子成員的經營業績、考核結果相掛鉤，由董事會委托股東單位對領導班子成員進行考核，每年考核一次，考核結果與績效、超額提成等直接掛鉤。

五、國有集團型企業市場化薪酬的思考

試點企業試運行的一年來，市場化薪酬制度不但為企業的經營管理帶來了強大的正能量和勃勃活力，而且為探索市場化薪酬提供了更多的啟示和思考。

（一）薪酬分配方案應更注重長期激勵

作為職業經理人激勵制度的重要手段，薪酬體系要同時發揮好短期激勵和長期激勵的作用。“基薪+效益獎金”屬于短期的激勵方式，這使職業經理人薪酬與企業業績（長期發展）關聯度小，甚至出現職業經理人只注重任期內短期利益、忽視企業長期風險的現象。如何在短期激勵和長期激勵之間平衡，在任期和項目周期之間匹配是薪酬方案設計應予以更多關注的地方。

（二）在市場化程度較高的企業實行全員市場化薪酬，分配向關鍵崗位傾斜

在市場化程度較高的企業實行的是全員市場化薪酬管理，而不僅僅是經營班子的薪酬市場化。同時應由全員同質考核向分崗位差異化考核轉變，及分配向關鍵崗位傾斜，只有薪酬與風險、責任相一致，與經營業績掛鉤，與相關改革配套進行，才能推進職業經理人收入分配的市場化、貨幣化、規范化，才能發揮經理人的最大潛力。

（三）精神激勵不能輕

俗語“金錢不是萬能，沒有錢是萬萬不能”，后半句說明具有競爭力的薪酬水平是激勵經理人的直接方式，前半句意味著對于經理人而言，薪酬激勵很重要，但是精神激勵也同樣重要。充分利用A集團公司良好的企業文化、社會效應和品牌知名度這樣的無形資產的強大力量激勵職業經理人，提倡奉獻精神和創業精神。

（四）強化薪酬委員會對職業經理人的監督職能

實行市場化薪酬的企業應成立由外部董事構成的薪酬委員會，成員必須具有薪酬方面的專業知識，來自企業界、學術界和非營利機構，這樣可以更合理的制定薪酬計劃，以平衡股東和經理之間的利益關系。

六、結語

“‘混搭有魅力，‘混搭出活力。”A集團公司正處在“調結構，轉方式”的關鍵時期，借鑒市場化薪酬制度的激勵機制推動集團公司穩健前行。

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