充分發揮績效考核指揮棒作用 促指標業績躍上新臺階

鄧偉斌

[摘 要]南沙供電局地處廣州地區最南端，鄰近珠江出海口，是廣州供電局有限公司屬下最年輕的區級供電局。該供電局成立之初，電網基礎水平相對薄弱、資源匱乏、網架結構不完善、供電環境復雜，通過近4年的努力，重點圍繞“保安全、謀發展、促轉型、強黨建”的管理理念，充分發揮績效考核“指揮棒”的作用，統籌、引導全局加大電網投資建設、設備運維管理、強化增供擴銷和客戶服務，南沙供電局的基礎建設逐步得到加強，指標得到明顯提升。基于此，本文提出了進一步發揮績效考核“指揮棒”的作用，促進指標業績躍上新臺階，并對此展開了分析。

[關鍵詞]組織績效；考核；指標

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.047

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-02

南沙供電局重點抓住組織績效管理的核心，積極統籌固有資源，通過月度督促、跟蹤、反饋，季度分析、考核，年底回顧、總結、考核的閉環管理模式，通過近4年的努力，南沙供電局的基礎水平和企業績效有了質的提高，年度組織績效考核排名在廣州供電局下屬各區局中飛躍至第2名。

1 組織績效管理的實施背景

1.1 外部環境

隨著南沙地區近年來地緣經濟的高標準定位以及經濟高速增長，2015年4月21日，中國（廣東）自由貿易試驗區廣州南沙新區片區正式掛牌，南沙自由貿易試驗區作為改革開放的頭號工程，將進一步建設成為全國改革創新的試驗田、粵港澳深度合作示范區、21世紀海上絲綢之路的重要樞紐和地區開放合作的新高地，對供電可靠性、電能質量以及供電服務提出更高標準的要求。

1.2 企業發展現狀

南沙供電局地處廣州地區最南端，網架基礎水平薄弱，變電站布點不足，極端天氣下局部區域存在較大范圍停電的風險；城市化發展不均衡，“城中村”用電安全隱患和電壓偏低問題并存；員工年齡結構偏大、業務技能弱化的問題也日益凸顯；供電服務水平離南沙自貿區高效、便捷的用電需求還有差距，響應客戶需求的效率還不高，客戶數據資源的挖掘利用還不夠充分，電能質量還不能滿足高端客戶要求。

1.3 總體目標

充分發揮績效考核“指揮棒”的作用，以目標和計劃為導向，從建立專業化層級管控機制、完善考核規則、落實績效量化分解、推進橫向協同和過程管控、考核結果應用五個環節的實踐，有序推動電網建設、設備運維、客戶服務的開展。

2 建機制

2.1 建立專業化層級管控機制

績效考核主要分為組織績效和員工績效量化考核兩大類。按層級關系分析，員工績效是組織績效管理的基礎，員工績效量化分解的精細度和可執行度是直接衡量組織績效是否能夠全面落地和執行的依據。如果說員工績效是組織績效的基礎，那么任務牽頭部門和配合部門就是績效管理的樞紐，任務牽頭部門更是該項重要任務的指揮者。

為了全面梳理績效管理的各層關系，明晰職責和責任，指引任務分解、督辦以及考核的順利開展。南沙供電局探索建立了“局—牽頭部門—聯動部門（供電所）—責任人”四個層級的績效管理架構，有序指導責任分解和任務督辦、實施、考核工作。

責任分解方面，局層面將承接的指標和重點任務按職能分解到牽頭部門，牽頭部門分解到需要配合的聯動部門和供電所，牽頭部門和聯動部門、供電所將任務分解到本部、本所責任人的層級關系開展責任分解和責任考核，形成無縫銜接的專業化責任傳遞體系。

責任監督和傳遞方面，按照層級關系，上層不僅負有指導和督促下層的責任，也具有考核下層、接受上級考核的義務。就是說，各項指標、任務的聯動部門在該項指標、任務的評價直接由任務牽頭部門進行評價，推動部門間的橫向協同，凸顯專業化層級責任管理。

2.2 明確考核規則

為了明確年度組織績效的管理要求，固化考核標準，為推進組織績效管理提供指導性依據，南沙供電局每年年初都制訂了一套詳盡的“組織績效考核工作方案”，引領全局共同執行和推進。

2.2.1 加強過程管控與考核

一是在關鍵考核期（第二、第三季度以及年底）開展過程評價，局層面組織編制組織績效分析報告，階段性的總結各指標和重點任務的完成情況，分析聯動部門（供電所）指標和重點任務的完成和配合情況，指出存在的差距和不足，提出改進建議和下階段工作重點；并應用各項指標和重點任務的完成值以及上級的評價結果對牽頭部門進行評價，由牽頭部門根據各聯動部門（供電所）的指標和重點任務完成值（配合情況）開展綜合評價，考核結果按照20%、30%、50%的比例納入年度組織績效考核。

二是開展月度督辦任務過程評價，根據每月督辦任務里程碑計劃以及上月專項會議布置的工作要求，跟進各部門、供電所的任務完成進度，對進度滯后的部門、供電所通報，通報結果作為關鍵考核期過程評價的依據，有效推動督辦任務和計劃的順利開展。

2.2.2 建立以結果為導向的獎懲評價

根據年度考核目標，對各項指標的年度排名設立獎勵加分和處罰扣分的考核機制，對指標排名達到預期目標或同比上年度有所提升的予以加分，對排名在廣州供電局最后1名的或排名同比上年度下降2名及以上的予以扣分，有效促進牽頭部門和聯動部門的創造性和積極性。

3 設標準

指標和基礎管理任務是年度的重點考核內容，各項指標和基礎管理任務的權重分配是否合理，不僅直接影響部門、供電所年度績效考核成績，也會導致部門內部有選擇性的避重就輕，更甚者引發部門間相互推責的嚴重后果，拖慢整體業績提升的步伐。為此，南沙供電局以嚴實的工作態度，對考核權重分配的合理性慎重的組織各部門、供電所負責人召開了多次討論、研究、分析和驗證會議，并通過局長會議和“三大一重”會議討論通過、執行。

3.1 確定指標考核權重

確定指標考核權重，即確定各項指標占整體考核的權重。根據廣州供電局下達的指標（共12項指標，占年度組織績效的40%）以及南沙供電局自我加壓的2項指標，合共14關鍵指標的總比中擬定為100%。按照線性插值、合理分配的原則合理分配各項指標的權重占比。

3.2 確定指標關系權重

由于14項考核指標的管理維度和聯動性質各有不同，需要配合部門的配合度也有差異。故此，應首先梳理各項指標需要聯動的部門和供電所，再按照各項指標的業務聯動關系和各部門對該指標的貢獻度討論、確定牽頭部門、聯動部門和供電所的權重比例。

4 定任務

4.1 績效量化分解

4.1.1 督辦任務分解

整合年度指標、重點任務以及局工作會議布置的工作要求，制定A、B類督辦任務，明確牽頭部門；由牽頭部門將指標和任務分解到各聯動部門、供電所、本部責任人；由各聯動部門、供電所分解到本部、所的責任人，形成分層分級的責任傳遞。

4.1.2 明確計劃部署

建立“由上而下”的計劃統籌管理機制，由指標和重點任務牽頭部門細化任務標準，聯動部門、供電所責任人對應制定任務里程碑，固化為月度督辦計劃，有序推進各項任務的有效落地，真正實現組織績效和員工績效量化考核無縫鏈接的全方位閉環管理。

4.2 固化績效考核內容

根據督辦任務分解結果，編制各部門、供電所的年度組織績效合約，并組織簽訂；根據督辦任務分解結果和“里程碑計劃”，寫入責任人的員工績效量化考核責任書，作為季度、年度績效考核的依據。

5 抓管控

通過每月績效分析會議，建立“紅綠燈”通報和預警機制，由各指標、任務牽頭部門通報指標和任務的推進以及橫向協同情況，各聯動部門、供電所匯報督辦任務的完成進度。對發現“紅燈”或預警事件（指標、任務出現滯后或異常情況），及時深入研究，提出補救和提升措施，并納入下月專項會議專項跟蹤；對橫向協同配合不到位的、未按時完成督辦任務的部門、供電所應進行登記（考核），并納入下月專項會議專項跟蹤，務求將督辦任務做到全方位監督和管控。

6 重應用

6.1 組織績效考核結果的應用

季度考核，根據關鍵考核期的考核結果，直接應用于部門、供電所及其主要負責人的季度績效考核。

年度考核，按照各關鍵考核期的考核結果（第二、三季度以及全年分別按照20%、30%、50%的比例計算），根據考核方案的獎懲規定以及其他專項考核統計年度考核成績，直接應用于部門、供電所及其主要負責人的年度績效考核。

6.2 員工績效考核結果的應用

根據員工量化考核合約，對各級責任人負責的指標、任務完成值直接應用于各責任人的季度、年度績效考核。

7 出成果

通過四年來的努力與實踐，南沙供電局基礎管理建設與指標業績取得了明顯的突破，2016年度組織績效考核排名在廣州供電局下屬各區局中飛躍至第2名的優秀成績。其中，在積極應對電力改革、電網建設攻堅年等業務領域上受到上級的高度評價和贊揚。

主要參考文獻

[1]劉冀生.企業戰略管理[M].第2版.北京：清華大學出版社，2003.

[2]楊增雄.企業戰略管理——理論與方法[M].北京：科學出版社，2013.