不懂零售不要緊，懂“關系”就行

◆徐 銘/ 文

不懂零售不要緊，懂“關系”就行

◆徐 銘/ 文

馬云的無人超市開張了。馬云最近新零售上動作不斷，但有人說他不懂零售。這年頭，“外行干掉內行”的事還少嗎？

互聯網讓你都搞不清楚到底誰是你的合作伙伴、誰是你的競爭對手，于是，你一不小心就被旁邊一個不相干的給干掉了。

百度干了廣告的事！

淘寶干了超市的事！

支付寶干了銀行的事！

微博干了媒體的事！

微信干了通信的事！

其實，不是被外行干掉的，而是被趨勢干掉的！

這趨勢是現代信息技術革命所帶來的，其本質就是原有世界的“關系”被徹底顛覆了！

前兩年風行的“互聯網思維”，有專家歸納為九大思維：用戶思維、大數據思維、跨界思維、迭代思維、極致思維、簡約思維、社會化思維和流量思維。在筆者看來，最為關鍵的還是“用戶思維”，但這與互聯網并無多大關系，它是由買方市場特性所決定的。其他都是“用戶思維”因應互聯網技術發展而派生出來的，這些新技術提供了更貼近于市場、更便捷于用戶的各種途徑與可能，使“用戶思維”得到進一步的落實。

我們從“用戶思維”出發，來重新審視包括新零售在內的各種新型商業模式，發現都是對原有商業關系的顛覆和重構。這種“關系”關系到三個維度，即“連接關系”、“協作關系”、“分配關系”。

第一，從遠古開始人類就夢想著千里眼順風耳、夢想著嫦娥奔月，互聯網讓人與人、人與物、物與物、軟件與軟件、軟件與硬件，以及人與世界、人與自然的連接變得超乎想象，它穿越古今、連接中外、縱貫天地，改變了人類原有的“連接關系”。

在沒有想到罐裝方法之前，可口可樂可能是最不能全球化的商品，因為它的替代品是“水”,全球遍地都有，且常常是免費的；它的運輸成本大得驚人，且口感也不敢恭維。但當類似“勾兌”的罐裝方法被應用，它給可口可樂帶來了革命性和爆發式的發展。互聯網等新技術革命，讓“一切皆有可能”，以往大量存在于需求上的“痛點”、經營上的“癢點”、手段上的“盲點”，我們都可能用想象力、用新技術、用大設計來重新定義和解構，并在原有“連接關系”的顛覆和重構中予以解決。

毛主席說“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題”。盡管生意不是革命，但商場猶如戰場。在當下信息時代的大變革中，倘若認不清大勢、分不清敵友、搞不清關系，才使“外行干掉內行”的事情時有發生，才會莫名其妙地讓“半路殺出個程咬金”給干掉了。

實體書店日漸式微，已是不爭的事實，從誠品書局到鐘書閣，商家們做了許多跨界的探索。全國連鎖的經濟型酒店“如家”也做起了賣書的生意，它在每個房間放上5本書，以全國3000家酒店、每家100間客房的規模，儼然成為了一家全國性的書店，這是重構“連接關系”的結果。共享單車一下火了起來，雖然解決“最后一公里”問題是剛需，但具體到每個個人每個時點的需求，卻是典型的“長尾”分布，傳統模式很難滿足這種純粹個性化的需求，但依靠移動互聯、定位系統等技術卻能解決，因為原先的“連接關系”被顛覆了。

第二，人類社會與動物世界的根本區別，是人類有分工協作。互聯網帶來了跨行業、跨地域、跨民族、跨文化、跨性別、跨時空的無限可能的延伸和連接，也帶來人類社會“協作關系”的根本性改變。

在資訊空前發達的21世紀，還有可能短期內憑空創造一個具有全球影響力的國際獎項嗎？上海就有這么一個年輕人，無中生有地創造了一個叫“金投賞”的商業創意獎項，該獎項今年才進入第十個年頭，卻已躋身世界創意設計大獎行列。它從誕生之日起就埋下了“成功”的種子——聘請一流的評委成為其合作伙伴，以至于像可口可樂、寶潔這樣的國際大牌也紛紛加入參評。由此可見，協作關系是建立在認同和對等基礎上的。

德魯克指出“成果或資源不是來源于企業內部，它們來源于企業外部”。利潤來源于用戶、資源來源于協作。我們一般可從鏈條（產業鏈、供應鏈等）、網絡（互聯網、物聯網等）、平臺（虛擬平臺、現實平臺等）方面加以考量，以價值提升為目的，與多方形成利益共同體、商業生態圈或事業合伙人等“協作關系”。

從電子商務發展始初，為買賣雙方建立信用關系功不可沒的支付寶，而今已向多個領域挺進：憑借對企業經營信用和個人消費信用的了解開展小貸業務；接入杭州公交，以信用積分為依據可以先乘車后付款；與中國聯通聯手實現無需預存話費，“欠費停機”將終結；接入保險行業，以芝麻信用實現更便宜的價格、更快速的理賠購買保險；與ofo、永安行、小藍、funbike、優拜等共享單車合作，支付寶掃碼就可解鎖騎車，用戶無需承擔押金和保費，發生意外可獲理賠；還有，重磅推出租房免押金服務，接連涉足醫療行業等，支付寶正在建立一個信用生態圈。

第三，連接、協作關系的顛覆，使原來一對一的關系變為復雜的一對多、多對多的關系。任何一個連接端的背后都有人，相關利益人仍然符合馬斯洛提出的生理、安全、愛與歸屬、受尊重、自我實現、自我超越的六個層次的需求規律。利益關系改變了，“分配關系”也將進行重構。現在常說“羊毛出在豬身上”，正是通過價值更替、預期貼現、動能轉換等一系列的“分配關系”重構來實現的。

“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，只是其“利”所指，不盡相同耳。有人說“未來組織”是“平臺+個體”，傳統的“公司+雇員”模式將被淘汰，筆者以為這是有道理的。因為運用互聯網建立的平臺，更容易激發出個人潛能，給傳統企業員工激勵增加了新的方式和途徑。組織提供一個發展平臺，而個人有可能是生產者、也可能是消費者，可能是內部人，也有可能是合作方，組織可以更大范圍地整合資源；組織所提供的平臺，或許是職業生涯規劃平臺，或許是事業發展創設平臺，對于一部分有抱負、有能力的個人而言，比加薪晉級更重要。

重構“分配關系”，首先要盡量去了解股東、顧客、員工、供應商、生產商、渠道商等相關利益方，洞察他們的所思所想所需所求，以達到“各從其欲，皆得所愿”。大數據的發展可助一臂之力：從數據可洞察需求，以達到供需、營銷上的“精準”；可確定分布，以增強地域、人群上的“匹配”；可把握信用，以降低交易、服務上的“風險”；可應對變化，以實現流程、功能上的“優化”，等等。

“田忌賽馬”是因為馬與馬的對應關系改變了，所以結果就大不相同。信息革命正在顛覆現有世界的各種關系，順應這種趨勢，調適和重構各類關系，或許是因應互聯網時代發展的制勝法寶。

（作者單位：上海市經濟和信息化委員會）