《高校圖書館組織工作》研究報告解讀與思考

[摘要]美國非營利研究機構Ithaka S+R發布的《高校圖書館組織工作》研究報告總結了高校圖書館組織結構類型、領導者、領導力團隊建設及組織重構需迫切解決的問題，揭示了高校圖書館工作組織中的4大趨勢為圖書館館長職能的升華、圍繞結構重組展開的資源重新配置、圖書館外向發展和深度參與角色的加重及推動技術應用的全面發展。其對我國高校圖書館組織重構帶來的啟示為：決策組織結構性變革的最優模式、建立融合全球化和本地化的創新領導力模型、以技術為支撐設計面向未來的組織工作變革、構建適應機構變革的人才培育模式。

[關鍵詞]高校圖書館 組織工作 組織重構 《高校圖書館組織工作》

[中圖分類號]G250.1 [文獻標識碼]A

組織重構是指對組織運營體系（包括業務流程、作業制度、部門崗位設置、管理制度等）的系統性整改，其目的在于通過流程再造以及組織結構和制度的變革，提高運營效能，使組織煥發新的生命力。組織重構是組織適應外界環境的應變而動，無可否認，全球高校圖書館都在迎接一場暴風雨式的沖擊與變化，這種變化，既有來自全球宏觀教育、科研的顛覆和重構，更有微觀信息技術的席卷。從紙質館藏到數字館藏，從本地化建設到共享化發展，從許可使用到開放存取，從通用館藏到特殊館藏，從館藏發展到教學、科研參與，從部門發展到合作伙伴拓展，可以看出，高校圖書館無論是在服務載體、服務路徑方面，還是在服務內容、服務模式方面，都在經歷一場激進式的變革。組織重構產生于環境變化并隨著業務重構而調整，在外在環境變化和業務重構的雙重驅動下，高校圖書館組織重構勢在必行。基于此背景，美國非營利研究機構IthakaS+R聚焦高校圖書館組織結構、領導力模型及管理相關問題，以訪談形式集中探討圖書館領導力模型結構及其與組織文化、職業發展、戰略制訂、計劃實施間的相互關聯，并發布《高校圖書館組織工作》（Organizing the Work of theResearch Library）研究報告（以下簡稱Ithaka S+R報告）。Ithaka S+R報告為處于轉型變革期的高校圖書館在組織設計和領導力架構方面提供了一套系統性的建設思路和解決方法，對我國高校圖書館的轉型發展及組織重構有著深刻的啟示作用。

1Ithaka S+R報告內容簡介

Ithaka S+R報告是基于對在職及最近退休的大型高校圖書館管理層的訪談得出。之所以更加關注大型高校圖書館，是因為其組織的規模性、復雜性及其在組織機構上的先創性變革，將更有助于推進整個研究的深度。該研究旨《高校圖書館組織工作》研究報告解讀與思考在發掘更多體現高校圖書館組織機構變革的先進案例，通過對俄亥俄州立大學、華盛頓大學、哥倫比亞大學、西北大學等近20所高校圖書館館長的訪談，Ithaka S+R報告重現了這些高校圖書館的組織結構或近期的結構重組，分析了高校圖書館在組織結構方面的共性與個性，凝聚形成了權威人士在圖書館深刻變革時代最廣泛、集合性的觀點。

1.1高校圖書館組織機構類型

高校圖書館組織機構大體可分5類：（1）分部門負責模式，適用于規模相對較小的圖書館，各部門負責人直接向館長匯報工作；（2）服務點模式，通常在大型校園圖書館系統中設有多個服務點，各服務點設分點館長，公共服務、技術服務權力下放至各服務點，匯報圍繞各分點館長展開；（3）AUL（Associate University Librarians，聯合高校館員）模式，設置負責不同業務模塊（如數字化服務、教學與研究支持服務）的AUL主持館內工作，并向館長直接匯報；（4）代理模式，設置正副館長，副館長負責圖書館日常運作，館長則著重處理外部發展及前瞻性事宜，如公共關系、工作發展、戰略項目；（5）團隊模式，團隊以類似自組織而非分層管理的形式緊密合作在一起。

1.2領導者

參與訪談的領導者常見職位名稱為館長、副教務長或助理教務長，其區別在于，對于設置較多院系的大規模高校，館長職能趨向獨立和靈活，與教務長直接接觸的機會較少，而副教務長及助理教務長與教務長直接聯系的機會較多，一些副教務長偶爾還需承擔領導圖書館之外的職責。最近幾年的一個趨勢是，圖書館領導者往往身兼數職，如數字化教育與革新副教務長、助理副校長等，這些跡象表明，圖書館領導正在院校發展的其他領域承擔責任。圖書館領導者通常直接匯報給教務長，間接匯報給高校校長。

在領導力解讀上，一些被訪者認為領導的關鍵在于明確遠景目標和戰略設計，引領發展變化的新常態，特別是在整個組織中糅合文化、服務、戰略的創新發展。還有一些被訪者更為關注諸如資本項目、戰略舉措等切實層面的工作職責。領導力團隊建設需要重點解決以下問題：（1）領導層與監管層，領導層內部以及領導層與下屬、院校其他合作部門以及個人間的信任建設；（2）從圖書館整體性需求層面出發，在戰略和日常運作間建立橋梁，使戰略真正落地；（3）領導力團隊的人才儲備和有序銜接。

1.3領導力團隊建設

領導者希望建立起一個專注整個圖書館需求的領導力團隊，將圖書館的戰略方向落實到實踐運作中，團隊中的角色包括：（1）AUL，大多領導者將AUL視為其核心領導團隊，希望將其建成為強大、聰慧的內閣成員，在全局觀念引導下開展對各部門的戰略指導；（2）業務領導和中層管理人員，在業務領導和圖書館整體領導間，需求平衡是圖書館領導公認的挑戰，領導者希望通過業務領導和中層管理人員管理技能以及組織觀念的提升促進組織變革的進程，幫助落實基層員工廣泛參與的決策模式，減輕AUL在日常員工管理上的負擔；（3）副館長，在面臨一些非比尋常的戰略性項目時，領導者常常會設立副職，由其負責圖書館的運作與戰略事宜的連接，類似公司首席運營官、參謀長的職能；（4）貫穿組織的領導者，圖書館領導者強烈認同在整個組織中鼓勵創新的必要性，這種創新在組織的每個層級每個崗位都可能發生，貫穿組織的領導者需要極大促進員工間的合作，組建跨職能部門的工作組取得創新成效。

1.4組織重構需迫切解決的問題

隨著信息技術的飛速發展，數字化和網絡化推動全球化的進程，圖書館界正經歷著一場全面、深刻的變革，圖書館信息化、知識化服務競爭優勢的源泉正轉移到諸如組織文化、創新理念、館員、業務流程等方面，若要繼續保持或取得新的競爭優勢，圖書館必須不斷對組織進行改革和調整。組織重組的重點在于推動解決圖書館產業發展重點領域和薄弱環節的瓶頸制約，最大限度地提升資源配置效率和資本使用效益，加快圖書館發展模式的轉變。訪談中，領導者共同指出了圖書館組織重構的3大戰略重點：（1）反思館藏。其一，變革采購預算政策，將更多預算資金用于特色館藏采購，以及有關強化館藏監管、使用、描述的活動；其二，積極探索如何將圖書館員聯絡項目以系統化的方式融合到對院校研究和學習的參與和支撐之中，圍繞這兩重目標，圖書館需要建立與之對應的資源采購模型和人員配置模型。（2）服務延伸。所有館員都應廣泛參與到為師生提供增值和組合的延伸服務中來，圖書館需要在現行圍繞學科組織的聯絡模式基礎上展開結構創新，通過靈活的機構設置（如樞紐模式、用戶細分模式），補充或替代學科模式，實現館員對用戶知識過程的全方位融入，從而強化圖書館對院校教學、科研的支撐作用。（3）重新設計技術應用。圖書館系統與信息技術應用同樣是影響結構重組的重要因素，開放存取、數據管理、數字館藏、新系統平臺等技術性戰略規劃的實施要求在新的組織原則下實現圖書館技術部門與其他部門的聯動與整合，以自組織、公共技術平臺等靈活形式開發、獲取關鍵技術和核心資源。開展并購重組，提升技術性支持的集中度，推動圖書館整體服務品質提升。

2Ithaka S+R報告解讀

2.1圖書館館長職能的升華

針對面臨劇變的高校圖書館現狀，作為職業的領頭羊和掌舵手，圖書館館長必須高瞻遠矚，領導有力，用共同的愿景凝聚力量，以結構性重組激發組織活力，以創新發展理念引領發展。如果館長缺乏對未來的明確規劃，那么任何工作的完成都將面臨挑戰。對未來的展望促使館長們反思現在，開始更多地從整個機構的層面、而非部門的層面設計館員職能結構。具體而言，一個面向21世紀的優秀高校圖書館館長必須具備以下素質和能力：（1）戰略能力，是指通過資源、能力和戰略的有機融合，實現圖書館內部資源同外部環境匹配的能力。館長的戰略能力同圖書館戰略能力的構建休戚相關，作為戰略領導者，館長必須具備戰略思維，能夠看清形勢、適應趨勢、發揮優勢，善于用辯證思維謀劃發展，懂得如何創造獨特、有利的市場定位，以及如何通過細致縝密的分析制訂戰略決策，同時掌握戰略實施藝術，引領未來發展。（2）系統思維的能力，是指將圖書館看作一個系統，對系統內要素進行耦合優化，產生“整體大于部分之和”強化效果的能力。系統思維要求館長樹立一種全局觀，思考政策鏈、目標樹、工作面、關系群、考核系、能動性等問題，以開放的眼光、開明的智慧科學布局，運用自身的領導影響力、協調力建立起領導層之間、上下級、領導層與院校其他部門之間相互信賴、有機協調的良好合作關系。（3）懂得抓重點、抓中心、抓關鍵，在全局上緊抓轉型發展重大問題，在戰略上緊抓教學、科研支持核心問題，在決策上找準資源配置實質性問題，在推動上盯死思想觀念難點問題，在改進上咬住目標責任具體問題。

2.2圍繞結構重組展開的資源重新配置

未來圖書館是知識、文化和社會的中心，新的總體戰略將引發圖書館組織變革，形成新的組織戰略，促使服務范圍沿著價值鏈延伸向多元方向發展，并要求形成與之相適應的組織結構。反之，組織結構也會制約戰略的貫徹和落實。在新的發展戰略下，圖書館既需要統籌資源建設經費的預算與協調使用，加強館藏資源的數字化轉型與結構調整，強化特色館藏建設，重點開展開放獲取資源建設和新技術應用平臺建設，整合揭示各類資源，又需要積極探尋服務創新、空間變革、用戶數據創新應用等跨越式發展路徑。因此，現有各項資源的利用率必須有質的提升，這也是圖書館結構重組所要解決的最核心問題，如在創新環境中館舍空間新功能的開發，數據環境中內容資源新價值的挖掘，共享環境中用戶教學、科研創造力的激發等。圖書館新的工作組織形式需要達到一種新的平衡，這種新的平衡體現為：（1）資源在圖書館傳統角色和創新角色上配置的平衡；（2）職能互補和整體優化的平衡，通過形成一個能夠動態調整、主動適應的圖書館有機體，實現圖書館服務模式對教學、科研的全面支撐；（3）圖書館工作組織、資源配置與戰略目標規劃實施的動態平衡。

2.3圖書館外向發展和深度參與角色的加重

館藏資源對用戶的價值不言而喻，但近來高校圖書館一個明顯的發展趨勢是，館長們越來越關注如何更加有效地與師生、科研人員展開合作，參與其知識發現、知識管理、知識利用、知識創新進程，滿足教師、學生乃至社會大眾的多元需求。高校圖書館領導者們開始在探尋外向發展和參與支持教學、科研途徑方面，進行大量嘗試。種種跡象表明，合作、支持、外向發展正成為圖書館業界思維轉型的3個關鍵，并在圖書館工作組織、服務設計、項目規劃等實踐層面產生著深遠的影響。服務延伸、外向發展、合作參與三者密切相關，服務延伸是圖書館發展的內在需求，數字化時代對圖書館機構改革職能轉變的“倒逼”作用愈加明顯，知識鏈價值延伸到哪兒，服務就必須跟進到哪兒，服務鏈的延伸本質上就是服務技術含量、服務品質和服務附加值的提升。同時，受資源環境、服務成本約束，圖書館需要通過擴大范圍的資源整合提升其服務競爭力和對服務鏈的掌控能力，這一切決定了圖書館“走出去”步伐的加快，以及“走出去”的方式——合作參與。反之，外向發展、合作參與的質量是實現服務延伸目標和效能的外生動力，外向發展要求圖書館對接外部資源，以完善的合作思路、創新的合作機制，加強與校內外合作機構寬領域的務實性合作，廣泛地參與到跨專業、跨部門、跨區域的教學、科研活動中，實現圖書館服務功能、地位、作用的有機延伸和深刻變革。

2.4推動技術應用的全面發展

隨著教育從3.0時代向4.0時代的邁進，影響全球教育領域的新興技術不斷呈現，思維可視化、游戲化、微課程等個性化、心智型技術將深入影響教學設計及課程開發，使各項教育目標得以落實。應對高等教育和學術研究的變革，圖書館面臨環境、技術、用戶及管理的挑戰，《新媒體聯盟地平線報告（2015圖書館版）》曾勾勒出未來5年內影響圖書館技術規劃和決策制訂的6項技術，包括創客空間、在線學習、信息可視化、語義網與鍵連資料、智能定位和機器學習。從硅谷模式產品組織設計到技術資源管理戰略制訂，高校圖書館正紛紛加緊布局，將基礎前沿、戰略性技術研究作為重大基礎工程來抓，以此搶占發展的主動權和制高點。這些以技術為推手的發展途徑包括：（1）強化與其他高校圖書館、院校信息中心、院系、研究機構、IT領域的合作技術服務，共享信息技術發展紅利；（2）在關鍵技術應用領域（如云計算、移動服務、開放源代碼等）加大應用研發力度，重新定位圖書館信息技術部，形成靈活的技術支撐模式；（3）提升館員技術背景要求，培育館員技術素養和專業技能，重新設置館員的工作崗位，如設置區域技術協作館員、數據服務協調者、系統管理員等，組建數據管理和數據服務團隊等。總之，圖書館服務延伸以及以教學、科研滲透為驅動的創新式發展要以技術支撐和整體服務設計為基礎，注重用戶牽引、技術推動，明確方向，精準發力，保障發展的可持續性。

3Ithaka S+R報告帶來的思考

3.1決策組織結構性變革的最優模式

組織從其本質而言即貫徹總體戰略的系統和平臺，組織結構需要隨著內、外環境的變化進行調整、修正，甚至是重新構架，即組織的結構性變革。結構性變革要求在組織中進行責任、權力、資源的分配，使得組織變得柔性靈活，易于合作。結構性變革有兩類變革策略，一類是改良式，即在原有組織結構的基礎上針對出現的問題開展調整和修訂，其特點是被動且帶有權宜之計的性質；另一類是戰略式，是指在對組織結構系統研究的基礎上，制訂變革方案，有規劃、分步驟、有重點地加以實施的變革方式，其特點是有戰略規劃過程，能夠更好契合組織長期發展的需求。在組織結構性變革過程中，首先，各高校圖書館應綜合考慮自身變革環境、結構基礎、服務、空間、技術、合作、館員等多要素現狀，積極借鑒國際經濟學領域結構優化改革的理論和模型，決策適合組織的最佳變革策略及最優變革模式，如供給側結構性改革理論，該理論從需求側（投資、消費、出口）和供給側（勞動力、土地、資本、創新）的雙向發力，旨在通過改革調整經濟結構，實現要素最優配置，提升經濟增長的質量和數量。其中，去庫存、降成本、補短板等一系列指導方針對高校圖書館制訂館藏發展戰略、優化人才結構、應用新技術改進服務、開發館舍空間新功能、構建數字資源平臺，都有著深刻的啟迪意義。其次，各高校圖書館應保障館員培訓、管理方法改進與組織結構變革的同步發展，通過建立整體戰略目標、組織變革目標與群體目標相銜接的體系，促進所有人對結構性變革的參與，從而消除阻力，提升進程。

3.2建立融合全球化和本地化的創新領導力模型

領導力是決定領導者行為的內在力量，是實現組織目標、確保領導過程順暢運行的動力。需要明確的是，首先，領導力是所有管理者都必須提升的一種能力，并非只針對領導而言；其次，領導力是指向“領導力發展…‘管理者團隊”的動態、集合性概念，是根據組織特定時期的既定戰略目標，推動組織發展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和；最后，領導力的發展需要系統性的架構，由此引申出領導力模型的概念。組織重構必須以創新的領導力模型為支撐，領導力模型具體體現在兩個層面：一是宏觀層面的領導力整合系統，二是微觀層面的領導力素質模型。（1）在領導力整合系統設計中，圖書館需要在館內營造一種更為民主，更加賦能、鼓舞員工創新的領導力氛圍。首先，著眼于領導力發展戰略，在外部環境掃描基礎上，建立領導力戰略與圖書館業務發展戰略，館員個體發展目標、領導層發展目標與圖書館戰略目標相銜接的戰略規劃體系；其次，由核心領導層身體力行，在組織內部推行領導力發展項目，實行對管理層的激勵和授權；最后，建立促進館員個體持續發展的管理流程和制度保障，關注基層，一方面形成圖書館機構重組、創新變革的人才儲備庫，另一方面形成機構內部的領導力組織文化。（2）在領導力素質模型構建中，圖書館應積極借鑒國際先進的領導力模型理論，如領導力五力模型、拉姆·查蘭領導力模型等，在分析圖書館業務需求、發展及變革需求的基礎上，設計全球化和本地化相融合的領導力素質模型，這些素質包括且不局限于戰略思維能力、規劃執行能力、創新能力、支持和引導的能力、把控全局的能力等。

3.3以技術為支撐設計面向未來的組織工作變革

技術進步是圖書館工作組織變革的驅動力和支撐力。技術能夠幫助圖書館反思館藏、延伸服務，技術方向和技術戰略與圖書館業務規模、組織能力及組織變革息息相關，圖書館應將數字化技術作為構建未來組織、未來服務、未來教育的底層支撐，以“全域信息化”的思路，用技術支持組織變革、服務創新，打造全新的智慧型圖書館乃至智慧型校園。在這個設計過程中，圖書館應明確以下原則：（1）技術歸根結底是一種手段，一種工具，技術應用必須在遵循客觀實踐的基礎上因地制宜。（2）以數據為驅動，以推動信息獲取、知識再造為核心，打造圖書館智能技術系統，實現移動數據、物聯網、社交媒體以及圖書館內部信息系統的有機融合，推動圖書館服務價值鏈的縱向集成與外部利益相關方的橫向集成，達成用戶價值、圖書館價值及社會價值創造的關鍵。（3）利用技術將用戶納入圖書館戰略性資源中，建立圖書館與用戶互動的信息系統，鼓勵用戶參與到圖書館工作組織、服務設計中，同時激發用戶與館員潛能，創造價值。具體而言，在以技術為支撐的組織工作變革設計中，首先，圖書館應及時關注影響自身未來發展的關鍵型技術趨勢，如學習分析和自適應學習、AR/VR、創客空間、大數據、云計算、關聯數據技術等；其次，圖書館應著重思考如何將這些反映高等教育未來發展趨勢的技術與用戶需求、戰略目標、組織工作變革相聯系，解決實際中的問題；最后，圖書館應主動適應用戶市場、技術和人才領域的快速變化，轉型服務，變革組織，形成“大平臺+富生態+共治理”的平臺化組織架構。

3.4構建適應機構變革的人才培育模式

未來高校圖書館將是學術交流中心、知識加工中心（學習中心）、文化傳承中心，圖書館應站在讀者的角度重新定義圖書館的組織模式，從嵌入教學、支持科研、傳承文化、再造空間、輔助創新、生態管理等層面著手改革，使高校圖書館成為高校發展的動力之源。圖書館轉型發展提供了行業深度整合、共建共享的新機遇，在這個過程中，圖書館產業鏈需要重組、結構需要變革，館員的角色需要重新定位和分工。無論是從產業鏈重組、機構變革的角度，還是從用戶需求的角度分析，圖書館都需建立起一種全新的人才培育模式。從人才培育模式的宏觀設計層面而言。圖書館應側重如下領域：（1）關注數字人文。數字人文為人文學科的研究提供了數字化的解決方法，當數據成為當代學術研究的基本要素，高校圖書館的服務從基于文獻的服務發展到基于數據的服務，數字人文就提供了圖書館在教學、科研支撐服務中新的轉型杠桿。（2）變革圖情專業教學大綱，重新展望、設計圖書館專業人才培育模式，使得未來圖情專業人才能夠更加貼合市場需求。（3）變革組織架構，強化館員培訓，確保崗位設置的與時俱進，制訂具體、明晰的崗位職責說明書，形成開放、包容、內外兼修的人才選拔機制。從人才培育模式的微觀設計層面而言，圖書館應著重培養館員面向21世紀的一組核心素養，包括：不局限于基于教學、科研支撐服務的空間設計能力，機構組織、協調能力，籌集資金、預算和制定政策能力。項目管理能力以及促進用戶學習和教育的能力；基于數據服務對包括采集、發掘、獲取、宣傳、保存和便攜性在內的數據管理、監護和保存的建議能力，對元數據使用的建議能力；基于技術應用的數據素養能力，與用戶合作并訓練用戶使用各項技術的能力等。