淺析工程項目供應鏈管理

姜 燕 劉家健

(江西理工大學經濟管理學院 江西 贛州 341000)

淺析工程項目供應鏈管理

姜 燕 劉家健

(江西理工大學經濟管理學院 江西 贛州 341000)

隨著市場經濟的快速發展和不斷完善，傳統項目管理的方法已難以適應當今項目建設的要求。項目管理不再僅僅是施工、生產和技術上的問題，還是整體的經濟效益、效率的問題。本文在結合工程項目特點的基礎上，具體分析了把供應鏈管理思想運用到工程項目管理中的必要性與有效性。通過運用工程項目供應鏈管理來推進工程項目建設，使項目參與方為實現工程項目總目標而進行協調和合作的工程項目供應鏈管理模式，實現供應鏈上的各方主體更高效益的共贏。

工程項目；項目管理；供應鏈管理

工程項目管理的核心是目標控制，而項目管理中極為重要的三個目標分別為工程質量、進度、投資。為了盡快實現新舊工程項目管理機制的轉變，采用與新形勢相適應的工程項目管理模式，已成為一種共識和必然趨勢。供應鏈管理的目標是使整個供應鏈從原材料采購、加工、生產、倉儲、運輸、分銷配送到顧客購買使用的各個環節都能高效地協同運作。為此，基于工程項目供應鏈管理的觀念，工程項目供應鏈管理的主要任務是在滿足工程項目建設質量和進度計劃的同時，盡可能地降低工程項目的成本。

一、供應鏈管理概述

工程項目供應鏈是指通過對信息流、物流、資金流的控制，在項目的整個生命周期內，將供應商、總承包商、咨詢工程師以及業主連成一個整體的功能網絡結構模式。工程項目供應鏈以總承包商為核心，供應鏈的上游是供應商，提供工程項目建造所需要的機械設備和物料。下游是業主，即項目的發起者，也是項目的最終受益者。在整個工程項目供應鏈管理中，咨詢工程師負責對整個項目實施過程中的信息流和資金流進行協調和控制，在滿足工程項目建設質量和進度計劃的同時，盡可能地降低工程項目的成本。

二、工程項目特點及引入供應鏈管理思想的必要性和有效性

工程立項決策、采購、設計、施工和投入使用等幾個階段之間是相互連續銜接的，但又由不同的單位執行，容易出現項目脫節的現象，使建設成本不斷上升，周期延長，建設質量下滑，企業競爭力下降，同時造成極大的浪費，這也就違背了工程項目管理的初衷。若要解決上述矛盾，避免出現不確定性風險，必須從工程項目管理模式和管理理念兩方面入手，前者以合作伙伴模式、工程總承包模式為代表，后者則要求在工程項目管理中引入供應鏈管理思想。由此可見，工程項目自身的特點要求引入供應鏈思想。在工程供應鏈中，同時參與項目建設的各主體都立足于自身利益，各個主體或組織邊界存在著相互信任、討價還價和目標差異等問題，各種風險會超越單個主體或單個組織，向其外部延伸。因此，要識別、評估工程的風險，首先要分析出參與主體的內部風險及實體間鏈接存在的風險。從工程供應鏈的角度分析，工程風險可能通過工程供應鏈上任何一個環節進入到工程生命周期中，并在工程組織和過程中傳遞和擴散。

針對工程風險管理的局限性，將供應鏈的管理思想和方法引入到工程項目管理中，即工程供應鏈管理理念，基于工程全生命周期和系統整合的角度來實現風險管理的全局性、連續性，指導實現工程項目管理目標。通過引入供應鏈管理理念，從工程供應鏈的視角對工程中的風險來源進行識別，提出相應的控制方法，有效降低建設項目的風險，并為工程的風險管理提供一定的理論依據。

三、工程項目供應鏈管理模式的構建

工程項目供應鏈管理模式的構建思路為:工程項目供應鏈管理具有雙核心特性，業主是主核心，承包商是次核心。工程項目的臨時性和單件性使得工程承包商與材料供應商難以形成長期穩定、高效的關系，故應以承包商為核心，建立長期穩定、功能齊全的次供應鏈網絡，做好為業主提供供應的各項準備，在此階段，不針對具體工程項目。針對具體工程項目，形成以項目業主為核心的整個工程項目的主供應鏈，該供應鏈集成了以承包商為核心的次供應鏈，將工程項目涉及的勘察、設計單位、分包單位、施工單位、材料設備制造供應商、銷售商和物流方，甚至銀行等金融支持方都納入到一個供應鏈，使整個供應鏈成為一個利益共同體。通過建立供應鏈網鏈組織，形成長期穩定合作的戰略伙伴關系來調動工程項目的參與主體的積極性，形成合作的整體優勢。這樣的供應鏈管理模式的構建，可以有效消除項目單件性和臨時性帶來的障礙，實施高效的工程項目供應鏈管理。

如果把工程項目的實施作為一個任務來完成，不同工程項目的具體情況不同，那么工程項目供應鏈就是一個實施指定任務，并隨該任務靈活調整的變化體，項目業主和承包商是其主要的兩個組成部分，供應鏈可以根據工程項目的具體情況采用最有效的組織形式和工作活動來完成任務，改變組織形式的決定是由項目業主做出的，施工承包商是其中僅次于項目業主的核心構件，這就是構建具體工程項目供應鏈并實施供應鏈管理的過程。供應鏈的靈變能力，以及變化后各個組成部分仍然能夠高效地相互協調和配合，達到新組織形式的最大能力，其基礎就是:施工承包商和其供應商建立了跨項目的戰略合作伙伴關系，同時，項目業主也和施工承包商以及其他主要供應商實現了信息共享和互信合作。本文模式的構建思想與系列合同、多個項目同時發包的思想是不同的，因為實施系列合同或多個項目同時發包的前提是業主必須確保有連續的項目供應，通過多個項目的連續實施來消除工程項目單件性的影響，從而保證業主和承包商形成長期的合作關系。不過，無論是否有此先決條件，本文構建的工程項目供應鏈管理模式都是有效可用的。

四、結束語

社會和經濟的發展離不開項目,項目是構成各行各業發展的基礎。一個工程項目涉及多個利益相關者，因此，如何有效整合這些利益相關者并找到一個有效的管理模式,仍值得我們進一步研究與探討。若想打破企業中的職能部門各自為政、相互分離的局面，在供應鏈企業之間將企業內部各部門和整個供應鏈上的各節點企業之間信息流、物流和資金流的集成，增強企業的供應鏈管理意識，追求供應鏈的整體利益最大化，按照工期要求完工并保證質量、控制成本，取得信譽。有效的解決途徑就是采用新的合作伙伴模式，在工程項目管理中引入工程項目供應鏈管理思想。本文結合了當前我國工程項目管理的特點，具體地分析了引入供應鏈管理思想的有效性，構建工程項目供應鏈管理模式。只要靈活運用該模式，并給予各方面的相應支持,相信它必定會在我國的工程項目管理中發揮巨大作用。

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姜燕(1991-)，女，漢族，甘肅武威人，研究生，工學碩士，江西理工大學經濟管理學院，研究方向：項目管理；劉家健(1993-)，男，漢族，江西贛州人，研究生，工學碩士，江西理工大學經濟管理學院，研究方向：項目管理。