人力資源外包的綜述

孟 卓 常莎莎 曾 義 董柳影

(云南民族大學 云南 昆明 65000)

人力資源外包的綜述

孟 卓 常莎莎 曾 義 董柳影

(云南民族大學 云南 昆明 65000)

一、國外人力資源外包的概念研究

(一)關于人力資源外包的定義

總的來說，關于人力資源外包的定義國外許多學者從不同的角度給出了不一樣的看法，一種認為人力資源外包是企業尋求外部合作者代替內部人力資源部門員工從事一些重復事務性的工作；一種認為人力資源外包是從外部環境中尋求能夠與之達成長期合作的戰略伙伴關系。Gray Hamel和C.K.Prahalad(1990)把外包定義為在有限的內部資源制約下，企業在對自有業務進行有效劃分的基礎上，保留其核心的主營業務職能轉而把剩下的業務讓專業的外包服務機構代為管理執行，用這種方式來取得比競爭對手更多的利益和優勢。美國管理界大師James Quiun認為，從戰略管理角度來講，外包是高效地幫助企業實現核心競爭戰略的方式，不但提高企業管理效率，還對企業提升持續發展力做出貢獻。

(二)關于人力資源外包的優勢

在人力資源外包活動相對較成熟的國外，企業為達到充分利用外部資源為自己服務的目的，將人力資源部門業務細分為不同的活動，選擇部分外包或者整體外包，以此來提高管理效率。因此，有學者如Thomas W Gainey(2001)把人力資源管理業務細分為與人才資本相關的業務、一般人力資源業務、交易性業務和引進人才業務。這樣的劃分使我們充分了解了外包與實際人力資源管理活動之間的密切關系。Henneman(2005)認為人力資源外包的實施可以為企業降低管理運營成本，提高企業人力資源管理效率和員工的工作積極性和滿意度；Dewitt(2005)認為人力資源外包將減少企業人才投資的成本，可以不用承擔過多的用人風險，使人從事務性工作中解放出來獲得更多從事主營業務的時間和精力，最終為企業的核心競爭力服務；K·Matthewo Gilley(2004)在分析了人力資源外包和企業績效之間的關系后認為，企業外包像招聘和培訓等職能可以在一定程度上提升企業的績效水平，但不同行業性質的企業在人力資源外包過程中會有不同的績效效果；Cole和Sharon(2003)認為人力資源外包在幫助企業降低成本、提升現金流的循環效率和提高競爭力外，還使企業獲得了外部專業的管理技能。

(三)關于人力資源外包的驅動力

在對文獻參考回顧的過程中，發現國外學者在總結人力資源外包的動因方面也未達成一致。Mobley(2000)在文中認為企業實行人力資源外包受到外包在政治、經濟和就業形勢等因素的影響；Klass,McClendon,Gainey(2001)把人力資源管理工作劃分為招聘、人才投資、交易性人力資源和一般性人力資源四種，認為企業人力資源外包可以在節約時間和精力的同時獲得高效益專業的服務資源，利用外包機構的規模經濟效應降低企業管理成本。在此基礎上分析總結了企業實施人力資源外包的五大驅動因素：結構重組、競爭力需求、全球化環境、自身發展和裁員。Greer，Youngblood，Gray(1999)等人認為企業在把部分業務轉移到外部以后，可以將剩下的資源投入到核心能力建設上來，并發掘自己潛在的資源達到開源節流的目的，同時提高了綜合效益，為與對手競爭續好能量。

二、國外人力資源外包的風險研究

(一)關于人力資源外包風險的來源

在材料整理和匯總的過程中，發現國外學者普遍認為在人力資源外包過程中受到可能風險影響的主要是企業本身，而具體對風險類型和來源的分析則各不相同。Quinn和Hilmer(1994)在他們的文中認為企業在實行人力資源外包的過程中存在三個風險，包括企業失去核心技能的保持、交差技能的損失和對外包商的失控風險；Quelin(2003)等人指出，企業在外包一部分人力資源管理職能后完全依賴外包商的服務，缺乏對外包過程的有效監督與控制，會導致外包質量低于預期的可能。另外，由于對外包商的選擇不謹慎，外包商可能由于能力不過關造成不能保質保量地完成項目，企業則在此過程中失去對外包商的控制從而影響整體外包效果；Raynor Michael(2011)在分析總結多家實行人力資源外包的企業后發現，具體體現在人力資源外包上的風險包括關稅、管理費用的分配不均、來自外包商的競爭成本高和企業變革減少。David Lepark和Scold Snell(1998)指出，由于外包商對每個項目的投入都是極具標準化和程序化的，每個企業都有均等的機會獲得這種服務，難以在企業中形成自身的獨特性專屬，沒有什么優勢可言。同時，在專項投入的過程中外包商進行投機主義的可能性較大，結果增大了企業對外包商服務的依賴性。

(二)關于人力資源外包風險的防范

Ilsabell(2010)對人力資源外包風險防范措施的總結主要從監督和激勵兩個角度來反映的。她認為企業與外包商之間存在博弈關系，如若因為外包商的不正常操作行為使企業承擔了更多的風險和損失，則可以用她所設計的模型來對外包商的行為進行監督，從而達到未雨綢繆的目的。同時，她又用同樣的方式設計了激勵外包商的模型，意在防止因外包商提供不對稱的信息和缺乏積極工作的責任心使企業蒙受風險的打擊，并提出了專門針對外包商的激勵機制。Hirakawa(2011)針對中小企業的特點，認為其實行人力資源外包的模式主要有聯合外包、橫向一體化外包和員工業務培訓外包三種。

(三)關于人力資源外包風險的識別評估

國外學者從不同角度并利用不同的方法對人力資源外包決策模型進行了探索。Larry(2011)等人在對人力資源外包的特點進行分析的基礎上，把階段性風險調整系數引入到外包風險評估公式中，順應風險動態性的特點，對外包的每個階段都建立相應的風險評估指標體系，利用模糊綜合評價法對相關數據進行列算，意在使人力資源外包的風險承受度研究更深刻和科學。外包職能具有較高的價值性則為企業帶來的利益與客戶的價值需求緊密相連，較高的獨特性的職能是企業所獨有的，難以通過外部資源來獲得。因此，他們把可否進行人力資源外包的項目分為獨特型、核心型、外圍型和傳統型四類，而其中只有外圍型和傳統型的項目活動才可被企業考慮著外包出去。

總的來說，人力資源外包在國外，由于其在發展時間和成熟度上都遠遠超過我國，擁有規范的市場和統一的標準，所以國外學者對人力資源外包的研究較全面深刻，這些皆為我國學者進行人力資源外包方面的研究提供了借鑒。

[1]Gray Hamel,C K Prahalad.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review.1990,68(3):79-91.

[2]Quinn.J.B.Strategic outsourcing:leveraging knowledge capabilities[J].Sloan management review,1999,40(4):9-21.

[3]Brian S Klass,John A McClendon,Thomas W Gainey.Outsourcing HR:The Impact Of Organizational Characteristics[J].Human Resource Management,2001,4(2):125-138.

[4]Henneman T.Measuring the true benefit of human resources outsourcing[J].Workforce Management,2005,84(7):76-77.

[5]白艷莉.西方企業人力資源外包風險及其控制策略[J].中國人力資源開發.2007.05:36-40.

[6]周繼先.企業人力資源管理外包的風險及其防范[J].經濟導刊.2012.01：72-73.

孟卓，女，遼寧人，云南民族大學企業管理專業2015級碩士研究生；董柳影，女，河南人，云南民族大學企業管理專業2015級碩士研究生；曾義，男，湖北人，云南民族大學企業管理專業2016級碩士研究生；常莎莎，女，山西人，云南民族大學會計專業碩士研究生。