基于價值鏈的企業預算管理模式研究

羅曉鳴

【摘要】經濟的全球化發展，使得國內企業面臨的市場環境越發復雜。在企業預算管理中引入價值鏈概念，則能增強企業環境適應能力。基于這種認識，本文對基于價值鏈的企業預算管理模式展開研究，以期解決傳統預算管理面臨的實際問題，為價值鏈理論體系的建立與應用提供參考。

【關鍵詞】價值鏈 預算管理模式

【中圖分類號】F275

采取傳統預算管理模式進行企業管理，存在著企業長期發展戰略遭到忽視、預算管理與企業信息化手段脫節等局限性，這使得預算在企業經營管理中難以發揮其應有的作用，且無法滿足現代企業的發展需求。針對這一情況，價值鏈概念被延伸到企業預算管理體系，通過優化、協調增值作業實現企業價值鏈整體價值的最大化。

一、基于價值鏈的企業預算管理模式分析

（一）預算管理與價值鏈的融合

預算管理是企業管理者圍繞市場展開的內部計劃管理，是一種能夠通過落實企業戰略計劃和實現企業資源高效配置來提高企業管理效率的管理方法。采取該種管理方法，能夠使企業經營風險得到降低，并使企業經濟效益得到提高。而預算管理機制在我國推行時間較早，早在1994年，中國新興鑄管聯合公司就開始在內部推行該種管理方法，隨后上海華誼、浙江交聯電纜有限公司和杭州鋼鐵集團公司等企業也陸續進行了該種管理方法的探索。開展預算管理工作，要在編制預算的基礎上執行預算，通過對企業各項資源進行合理安排使企業的產、供、銷保持平衡。以預算為標準開展業績評價工作，則能使企業管理工作保持高效、有序開展，并能使企業預期經濟效益得到實現和提高。

價值鏈是利用企業內外相關活動實現企業成本最低化和利潤最大化的一種管理理論，可以作為企業戰略分析工具對企業價值鏈和價值活動展開分析，并從中尋求降低價值活動成本的方法，可實現企業作業流程和管理流程的優化，并幫助企業實現戰略目標。采取價值鏈管理模式，需要以價值鏈為主線開展管理工作，在管理過程中創造更多價值。

采用價值鏈方式完成企業預算管理模式構建，就是以價值鏈為基礎實現企業各流程的綜合性預算管理，能夠使各部門間利益關系得到協調，并創造出比企業原有價值高得多的價值。采取該種管理模式，強調整體、聯系和多角度的預算管理觀念，需要對企業預算控制的重點進行區分，以便開展精細化的預算管理工作。因此，企業預算管理與價值鏈的融合，能夠實現企業與上下游客戶利益共享和風險共擔，使企業預算管理具有全局性和整體性；并通過不斷優化企業內部價值鏈，充分協調企業內部各個作業中心的作業活動。

（二）模式的優勢

對基于價值鏈的預算管理模式的優勢展開分析可以發現，采取該種管理模式能夠使企業預算范圍得到拓展，即將企業外部環境納入到預算管理范圍，以便對企業價值鏈上相關內容進行通盤考慮，所以能夠使企業環境適應和控制能力得到增強。其次，采取該模式需圍繞價值活動開展預算管理工作，完成信息模塊的構建，從而幫助管理者及時了解企業信息。將價值鏈思想滲透預算控制，則能關注控制方式、控制內容和控制對象等各方面內容，所以能夠使預算管理功能得到增強。再者，采取該模式需從觀念和技術方面實現預算管理工作的持續改進，不僅能夠結合環境變化完成生產流程及時調整，還能進行企業價值鏈變換的動態反映，所以能夠確保預算的準確性。此外，采取該種管理模式將對每個作業單元進行具體管理，因此能夠使企業預算管理精度得到提高。

二、基于價值鏈的企業預算管理模式的構建

（一）模式構建的理論框架

在實際構建模式時，還應先完成模式理論框架構建。具體來講，就是明確管理核心目標，以制定符合企業經營管理情況的戰略目標。面對日漸復雜的市場環境，還要以增強企業環境適應能力和控制能力為目標。而框架主線有兩條，即預算管理和價值鏈分析。通過分析企業價值鏈，能使企業競爭戰略得到確立，從而使預算管理戰略導向得以確定。此外，分析價值鏈也能使企業明確自身在行業價值鏈中的位置，可以使企業根據供應商及客戶信息完成客戶與供應商選擇。明確預算管理戰略導向后，還應將戰略轉化為具體執行內容，即從客戶、內部運營、財務、學習與成長4個方面選取能夠反映企業戰略績效的指標。在財務指標中，應選取EVA為維度指標，并以企業自身EVA為目標函數，以縱向價值鏈增值最大為約束條件，以企業EVA最大值的獲取為預算管理最終的財務目標。

（二）企業預算環境的構建

在企業預算環境構建上，需從企業內外環境變化和管理理念變化兩方面完成預算管理模式構建。一方面，在企業發生角色轉變的情況下，企業價值鏈上的業務模式和組織模式將發生變化，從而導致企業競爭環境發生變化。在供應鏈企業形成戰略聯盟的情況下，企業間競爭將變為供應鏈間的競爭。此外，受市場環境變化和供應鏈上其他企業影響，企業內部成本結構可能會有所改變。另一方面，企業可能在管理目標、管理方式和管理思想上發生變化。受現代管理理念影響，企業可能樹立實現價值增值的管理目標，所以會以雙贏為原則采取合作競爭模式，從而使企業價值得到提升。在管理方式上，可能由原本職能管理轉變為流程管理。在管理思想上，則可能由原本的交易思想轉變為關系管理。

（三）模式功能模塊的構建

基于價值鏈的企業預算管理模式由兩個功能模塊構成，即信息模塊和控制模塊。在信息模塊構建上，需確立為企業價值活動開展提供價值鏈上各環節實時動態信息的目標，以便為企業管理者制定決策提供準確、有效的信息。同時，模塊的構建要實現整個價值鏈信息的收集、整理和加工功能，以確保信息的全面性，從而為管理者實現價值鏈的整體控制提供技術支持。此外，應確保信息模塊能夠不受會計期間的限制進行信息傳遞，以確保信息的實時性。所以在實際構建信息模塊時，需將信息技術與價值鏈有效結合到一起，從價值鏈整體角度完成戰略決策的制定，并確保企業間信息的對稱性，進而實現信息共享。此外，需將信息技術與預算體系結合起來，以確保企業預算管理體系能夠具有先進性和多元化特點。在控制模塊構建方面，應樹立實現價值增值的控制目標，并以價值鏈管理中最基本的作業單元為控制對象，以便通過加強各單元控制實現價值鏈整體控制。在控制內容上，應實現對數字價值鏈和網絡等內容的多維控制，并采取實時控制方式對生產經營活動進行動態控制。

三、基于價值鏈的企業預算管理模式的應用

（一）應用基礎的分析

應用基于價值鏈的預算管理模式，需要確保企業具備應用基礎。從作業成本管理角度來看，投入到產出一系列作業構成作業鏈的過程中，其中每項作業都將消耗一定資源，并產出一定價值量，所以作業轉移伴隨著價值轉移，最終作業鏈結果也為價值集合而成的價值鏈的結果，因此價值鏈實際是作業鏈的貨幣表現。將作業鏈流程與成本耗費連接起來，就能實現價值鏈分析。目前，國內一些先進大型企業如海爾集團、科龍集團和美的集團等都開始采用作業基礎預算系統進行經營決策制訂和生產成本控制。此外，國內大中型企業信息化建設速度在不斷加快，很多大型企業完成了信息化建設，為應用價值鏈預算管理模式提供了有力支持。

（二）關鍵問題的研究

以寶鋼集團為例，通過對寶鋼的預算經營管理框架進行分析可以發現，其經營預算由運營預算、財務預算和資本預算三部分構成。其中，財務預算控制分為面向業務和面向價值兩部分內容，面向價值部分為財務指標預算內容。在預算評價上，寶鋼采用“價值增量”這一指標，完成了生產輔助部門、銷售部門、采購部門和產品生產部門等多個價值中心評價指標的設計。由此可見，寶鋼在預算管理上更注重內部作業流程優化，所以對企業內部價值鏈給予了重點關注。但是，寶鋼仍未將企業外部價值鏈引入預算管理范圍，因此未能實現完善管理體系的構建。針對這一情況，企業應樹立價值鏈整體理念，使自身預算管理視野得到拓寬。在當下市場競爭環境日漸復雜的發展背景下，企業已經不再是孤立的個體，而是價值鏈上的一個環節，所以應從價值鏈競爭角度實現預算管理。為達成這一目標，企業應根據價值鏈中上下游企業和競爭對手情況加強組織間預測、協調和溝通，以實現與外部價值鏈的信息協同和交換，從而通過實現“開放”式預算管理增強企業環境控制能力。為此，企業需要加強內部網絡和外部網絡的構建，以便通過實施網絡預算加強與內部團隊和外部客戶、供應商的溝通合作。通過加強網絡預算編制、調整、反饋和考核等工作，運用現有信息技術解決信息共享問題，完成企業網絡預算基礎數據庫和信息集成系統的建設，為實現合作共贏打下良好的基礎，從而使企業的環境適應能力得到有效提升。

（三）基于價值鏈的企業預算管理模式的操作流程

首先要依據企業外部行業環境，通過分析供應商、競爭對手和顧客的特點，確定企業發展的戰略目標，編制銷售和采購預算。其次，將價值鏈管理融入企業全面預算，通過對企業外部和內部價值鏈分析，確定能夠被顧客所認可的產品成本，以此產品成本為目標，對企業作業流程和組織結構進行優化和再造，編制各項作業中心成本預算和產品預算，并在此基礎上編制全面預算。企業應根據上下游產業發展現狀和趨勢，內部作業流程的變化情況，適時對銷售、采購、產品成本等預算做出及時調整。第三，對預算進行實時監控與反饋，通過對預算的事前、事中和事后的控制與分析，使得企業預算得到高效的執行。最后，建立考評獎懲機制，利用財務指標與非財務指標相結合的方法，對預算執行情況進行綜合考評，激勵和鞭策各作業中心達成企業預算目標。

四、結論

通過研究可以發現，以價值鏈為基礎實施預算管理工作，樹立“實現企業價值增值”的目標，不僅能夠提高企業的利潤獲得空間，還能夠為顧客創造更多價值。因此，各大企業還應加強基于價值鏈的預算管理模式的構建和應用，以便更好的適應市場環境，繼而取得可持續的發展。

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