淺議集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

王萍

摘要：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層和員工共同實(shí)施的，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益、遵循相關(guān)法令、提供可靠財(cái)務(wù)報(bào)告等目標(biāo)所實(shí)施的一系列控制活動(dòng)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營方針的選擇和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避具有重要意義，它涉及到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵。集團(tuán)化企業(yè)由于具有規(guī)模大、分布廣、層級(jí)多、經(jīng)營復(fù)雜等特點(diǎn)，因此更需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系。本文通過分析內(nèi)部控制體系對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的特殊意義，總結(jié)當(dāng)前我國集團(tuán)化企業(yè)在內(nèi)部控制體系的構(gòu)建過程中存在的主要問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，希望能對(duì)公司的內(nèi)部控制體系完善提供幫助，同時(shí)對(duì)其他集團(tuán)化的企業(yè)提供一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部控制體系；構(gòu)建

一、集團(tuán)化企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的重要意義

集團(tuán)化企業(yè)由于具有規(guī)模大、經(jīng)營管理復(fù)雜等特點(diǎn)，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系十分必要：

（一）內(nèi)部控制體系能夠提升集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)營管理效率

集團(tuán)化企業(yè)由于規(guī)模龐大，各分、子公司之間的業(yè)務(wù)往來較多，給經(jīng)營管理效率帶來了較大的影響，內(nèi)部控制體系包含一系列資金、資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營等方面的制度和規(guī)劃，貫穿于集團(tuán)化運(yùn)營的各個(gè)方面，能夠有效的將其下屬公司連接起來，形成合力，從而提升經(jīng)營管理效率。

（二）內(nèi)部控制體系能夠確保集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)營決策順利執(zhí)行

集團(tuán)化企業(yè)管理的主要難點(diǎn)在于其經(jīng)營決策的貫徹落實(shí)。由于其下屬公司和部門出于自身利益需求，往往基于本位主義，可能會(huì)通過各種方式不執(zhí)行或打折執(zhí)行集團(tuán)的經(jīng)營決策。此時(shí)，一套健全、完善的內(nèi)部控制體系就能夠有效監(jiān)督其經(jīng)營活動(dòng)并發(fā)揮控制作用，確保集團(tuán)經(jīng)營決策的順利執(zhí)行。

（三）內(nèi)部控制體系能夠有效防范集團(tuán)化企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)

受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，集團(tuán)化企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也逐漸加劇。內(nèi)部控制體系能夠健全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和分析等工作，從而來防范各種風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建存在的問題

（一）企業(yè)控制層面存在的問題

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境主要由組織結(jié)構(gòu)和管理者理念等因素構(gòu)成。

在組織結(jié)構(gòu)方面，由于集團(tuán)化企業(yè)的成員單位較多，很容易出現(xiàn)管理層級(jí)偏多，多頭領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)交叉的問題，下屬單位在執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)難度較大；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，在一定程度上限制了集團(tuán)資源的橫向共享，造成人員和設(shè)備的浪費(fèi)。

在管理者理念上，當(dāng)前我國還有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)存在“重經(jīng)營、輕管理”的思想，直接影響了員工對(duì)內(nèi)部控制的熱情和執(zhí)行，這就為內(nèi)部控制體系的構(gòu)建帶來了阻力。例如在集團(tuán)管理授權(quán)上，存在授權(quán)范圍模糊、責(zé)任不明確、時(shí)限不具體等問題；對(duì)于重大管理決策的制定，多數(shù)以集團(tuán)的發(fā)展速度為重點(diǎn)，在一定程度上使決策具有散漫性；對(duì)于一些不相容的職務(wù)沒有進(jìn)行合理分離，為決策偏差執(zhí)行創(chuàng)造條件。

2.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

集團(tuán)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控出現(xiàn)問題的地方主要是領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的薄弱和沒有建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。

目前我國集團(tuán)化企業(yè)的管理者普遍存在缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)意識(shí)。之所以缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)意識(shí)，主要是管理者對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營和銷售中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和判斷較為成熟，但是對(duì)于日常經(jīng)營管理中的其他風(fēng)險(xiǎn)容易忽略，沒有意識(shí)到管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)整體的運(yùn)營方向產(chǎn)生一定的偏離甚至阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

受管理者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的側(cè)重點(diǎn)的影響，多數(shù)集團(tuán)化企業(yè)只對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和銷售中的風(fēng)險(xiǎn)采取了一定的應(yīng)對(duì)方法，而對(duì)其他的管理活動(dòng)卻缺乏相應(yīng)的預(yù)警系統(tǒng)，容易對(duì)企業(yè)造成一些不可逆的損失。

（二）具體業(yè)務(wù)管控層面存在的問題

1.資金管控

集團(tuán)化企業(yè)資金管控存在的主要問題是各成員單位的資金比較分散，在籌資、融資過程中沒有進(jìn)行統(tǒng)一的籌劃和管理，容易造成資金資源緊缺或浪費(fèi)；同時(shí)由于資金沒有統(tǒng)一管控，在資金運(yùn)營過程中，容易出現(xiàn)資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)；網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來加大了資金安全風(fēng)險(xiǎn)，存量資金方式和支付渠道選擇容易發(fā)生信息安全漏洞。

2.采購業(yè)務(wù)

目前多數(shù)規(guī)模較大的企業(yè)雖然在一些管理上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化，但是對(duì)于原材料、低值易耗品、辦公用品和勞務(wù)的采購未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，存在重復(fù)采購、相同材料采購價(jià)格差異較大、采購方式單一的問題；存在采購物資入庫管理混亂，無入庫驗(yàn)收和質(zhì)檢控制程序，存貨數(shù)量和質(zhì)量無法保障的問題；存在由于缺乏對(duì)存貨的統(tǒng)一管理，出現(xiàn)部分下屬企業(yè)采購存貨較多，占用大量資金和倉儲(chǔ)成本，而另外一些卻有缺貨問題的現(xiàn)象。

3.財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制非常重要的一環(huán)，直接反映內(nèi)部控制的成效，存在的問題主要有：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息溝通渠道不暢，造成財(cái)務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)信息；信息化程度不高，引發(fā)數(shù)據(jù)失真；預(yù)算編制一般以上年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用已確定的業(yè)務(wù)定預(yù)算，方法單一，調(diào)整頻繁，失去預(yù)算控制意義；成本管控不夠細(xì)致，找不到降本增效的關(guān)鍵點(diǎn)。

4.監(jiān)督考核

落實(shí)監(jiān)督考核是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的有力推手。而企業(yè)運(yùn)營過程中通常會(huì)存在考核機(jī)制缺失；考核指標(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際；考核基礎(chǔ)不明；考核與經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)性弱；考核結(jié)果運(yùn)用能力差等情況，內(nèi)部控制達(dá)不到預(yù)設(shè)效果，反而形成不良氛圍。

三、如何構(gòu)建集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系

從上文分析可以看到，集團(tuán)化企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過程中出現(xiàn)的共性問題是缺乏全局性，不能從整體的角度來進(jìn)行控制措施的制定。因此，針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為集團(tuán)化企業(yè)要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，可以從以下幾點(diǎn)著手：

（一）企業(yè)層面的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

1.改善控制環(huán)境

集團(tuán)化企業(yè)改善控制環(huán)境，首先需要將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)，扁平化設(shè)計(jì)能夠有效降低管理層級(jí)和多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，使信息和政策傳遞更為迅捷，為內(nèi)部控制體系的實(shí)施減少障礙；其次要恰當(dāng)授權(quán)，根據(jù)企業(yè)人力資源情況、集團(tuán)內(nèi)各級(jí)經(jīng)營狀況以及各類事務(wù)重要程度明確授權(quán)，同時(shí)建立授權(quán)事項(xiàng)追蹤問責(zé)機(jī)制；再次梳理各職能崗位，明確各職能崗位的名稱、職責(zé)和工作要求，確保不相容職務(wù)的相互分離；最后對(duì)于重大的決策、事項(xiàng)和人事任免等實(shí)施集體決策或者聯(lián)簽制度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的相互牽制。

2.完善風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)化企業(yè)管理者首先要樹立全面的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，要將企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的所有風(fēng)險(xiǎn)納入風(fēng)險(xiǎn)管控體系中，增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，從而有效降低企業(yè)的損失。建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)化企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類設(shè)計(jì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，并針對(duì)預(yù)警建立一套合理可行的風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急措施，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營中的異常變動(dòng)，對(duì)潛藏的風(fēng)險(xiǎn)隱患和內(nèi)控體系的薄弱環(huán)節(jié)及早介入，降低企業(yè)的損失。

（二）具體業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制體系構(gòu)建

1.建立資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資金安全高效

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)以資金池管理方式實(shí)現(xiàn)資金集中管控，提高資金使用效率。資金池的管理除注重效率外，更要把安全放在首位，不僅要設(shè)置不相容職務(wù)，還特別要防范網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行要與金融機(jī)構(gòu)建立即時(shí)信息溝通渠道，審慎選擇合作金融機(jī)構(gòu)運(yùn)用平臺(tái)，建立網(wǎng)絡(luò)資金管理制度，減少中間環(huán)節(jié)，縮短在途時(shí)間，通過預(yù)算實(shí)行資金專項(xiàng)撥付。

2.整合成員單位采購，建立集團(tuán)采購模式

整合采購業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是把通用的一些原材料、低值易耗品以集團(tuán)為單位進(jìn)行采購；做到有計(jì)劃、有步驟的采購，確保不相容崗位制約，避免采購過程中的舞弊事項(xiàng)；通過公開招標(biāo)、比選、談判等多各種方式確定供應(yīng)商，提高議價(jià)能力，獲得優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源；建立嚴(yán)格的出入庫管理流程，確保入庫物資的數(shù)量、質(zhì)量；搭建供應(yīng)商準(zhǔn)入退出機(jī)制，確保采購物資質(zhì)量穩(wěn)定，減少無效采購。

3.健全信息溝通渠道，提高財(cái)務(wù)控制效率

企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部控制要求，結(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、地域分布、技術(shù)能力等因素，通過財(cái)務(wù)軟件和業(yè)務(wù)管理平臺(tái)等信息化媒介固化業(yè)務(wù)流程，核對(duì)機(jī)制，確保財(cái)務(wù)信息及時(shí)、真實(shí)、可靠；通過定額標(biāo)準(zhǔn)制訂，完善預(yù)算編制，通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算剛性控制；搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)溝通渠道，完善成本管理薄弱點(diǎn)的監(jiān)測(cè)與分析，從而達(dá)到財(cái)務(wù)控制的簡(jiǎn)化和高效。

4.完善監(jiān)督考核機(jī)制，確保內(nèi)控有力推進(jìn)

企業(yè)要充分發(fā)揮審計(jì)在各環(huán)節(jié)的監(jiān)督作用，及時(shí)糾正偏離方向行為；同時(shí)要建立考核制度，用以引導(dǎo)和強(qiáng)制生產(chǎn)經(jīng)營行為?？己藱C(jī)制的建立必須以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合考慮成員企業(yè)、業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)，分積極和消極建立關(guān)鍵考核指標(biāo)以及輔助考核指標(biāo)，還要正確將考核結(jié)果運(yùn)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬分配等方面，形成一個(gè)管理的閉環(huán)，才能有效推進(jìn)內(nèi)部控制體系的完善和提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

四、結(jié)束語

集團(tuán)化是企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度的必然形式，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的管理是企業(yè)必須面臨的問題，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系是關(guān)鍵。在實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)控制為目標(biāo)，建立與自身特點(diǎn)相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系來為今后的經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱志娟.FD公司集團(tuán)化建設(shè)過程中的內(nèi)部控制研究[D].華東理工大學(xué)，2014，10.

（作者單位：四川煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司）