Z銀行H支行客戶經理薪酬管理研究

劉戀

（江蘇南京）

【摘要】隨著我國金融體制改革的不斷深入，商業銀行的發展面臨著越來越多的危機和挑戰，這些危機和挑戰使得銀行之間的競爭日趨激烈，而銀行的競爭更多的還是營銷和服務的競爭，只有營銷和服務才是搶占市場份額的制勝法寶。客戶經理作為營銷和服務的排頭兵，承擔著市場公關和溝通服務的重要角色，但部分國內商業銀行客戶經理管理團隊薪酬管理缺乏科學性，直接影響了客戶經理隊伍的長期、穩定發展，進而影響了商業銀行市場營銷的核心競爭力。本文采用搜集文獻材料、實地調研、問卷調查、經驗總結等研究方法，在現有薪酬理論、績效考核方法理論的基礎上，結合Z銀行H支行現有的相關數據和資料，分析Z銀行H支行存在的問題，提出解決對策，以供參考。

【關鍵詞】商業銀行 客戶經理 薪酬管理 薪酬設計

隨著金融機構的持續改革和發展，銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行客戶經理承擔了越來越大的責任和壓力，但是收入卻和其他崗位人員差不多，這是銀行客戶經理工作積極性不高、士氣低落的一個重要原因。筆者通過走訪Z銀行H支行大部分的客戶經理，發現了好多客戶經理都存在著消極情緒，積極性不高。每天除了被動性的完成相關的工作外，連基本的本職工作也疲于應付，工作散漫，工作效率低下。本文目的是通過對Z銀行H支行當前客戶經理薪酬管理存在的問題來分析產生這些問題的原因，從而為薪酬體系的優化指明方向。

一、現行客戶經理薪酬管理存在的主要問題

1、客戶經理薪酬缺少激勵性

客戶經理隊伍應該是商業銀行所有崗位員工中創造效益能力最強的一個團隊，因為幾乎所有的銀行產品都是由客戶經理去營銷，不論是公司類產品、零售類產品以及中間業務產品，還是資產類產品或負債類產品，客戶經理的營銷比重是遠遠大于其他崗位人員的。此外，客戶經理的營銷任務和工作量也是絕對大于中后臺崗位人員。因此，如果沒有與之相匹配的的薪酬激勵政策，客戶經理崗位相對于其他崗位就是“吃力不討好”的角色，其他崗位人員也會有“搭便車”的現象。久而久之，客戶經理崗位人員會流失，導致全行的價值創造力變弱。

2、定性考核存在主觀性 缺乏反饋評價

對于客戶經理的定性能力考核，Z銀行H支行設置了十項考核指標，按季實行百分制考核，對應的權重績效薪酬為3000元，每1分對應30元，扣完為止。表面上是按照既定標準來嚴格執行，實際上卻是形同虛設，缺乏約束力。除了出現貸款本金或者利息逾期的情況，不能完成現金收回率和貸款收息率的指標任務，會扣分以外，其他的情況基本上未發生，即使發生了也不一定會扣分。因此，每季度的定性能力考評中，絕大多數客戶經理都是滿分，因為真正發生貸款逾期的情況不多，這塊定性能力考核對于客戶經理基本上沒有約束，考核具有很大的主觀性。

3、 部分關鍵績效考核指標缺失

（1）零售類關鍵績效指標

目前，各家銀行的金融業務產品繁多，產品創新速度也很快，Z銀行對于客戶經理的產品考核計價表中缺失了部分產品，比如對于零售類的計價產品來說，貴金屬的產品計價缺失，現在各家銀行都有自己的代理貴金屬銷售公司，有的銀行自己也開發貴金屬產品，營業網點都設有貴金屬展示柜。一些私人銀行客戶對于資產配置的要求日漸提高，黃金作為一個兼具保值和收藏價值的品種，人們對于它的投資需求也逐漸加大。目前，Z銀行已經開始代理銷售國內幾家貴金屬公司的相關產品，但是日常銷售情況不佳，主要還是由于貴金屬銷售的產品計價沒有納入產品計價考核中，而是單獨進行計劃外考核，考核目標也難以兌現。

（2）對公類關鍵績效指標

針對對公類的計價產品，僅僅都是一些具體的業務品種，對于法人客戶的信用等級評級、法人客戶年度授信以及擔保公司準入都沒有進行計價，這些工作雖然不能直接對銀行產品經濟效益，但是沒有這些基礎性的工作作為前提，就談不上做具體的融資類產品。但是，Z銀行對于客戶經理的這些工作沒有進行計價，而且許多客戶雖然每年都在Z銀行存量授信和評定信用等級，但是沒有融資需求，這樣客戶經理就一分錢計價也拿不到，顯然這樣的考核計價是不合理的，考核結果不能全面反映客戶經理的工作量。

（3）操作風險關鍵指標

近幾年來，商業銀行對于操作風險的管控越來越重視，Z銀行也不例外。操作風險不但會影響商業銀行的經營利潤，而且對于客戶經理的薪酬收入也會產生間接的影響。如果客戶經理的定性評價考核中沒有操作風險關鍵指標的考核，那么客戶經理由于發生操作風險而導致的信用風險或者其他方面的工作失誤，都會對于其整體薪酬收入產生重要的影響。

目前，由于Z銀行對于客戶經理的定性能力考評中未對操作風險關鍵指標進行考核，產生了一系列較為嚴重的問題。比如，對于個人客戶經理的考核中，個人客戶的準失聯率和房地產辦證率是兩個關鍵的操作風險指標，就是由于平時未對個人客戶經理進行定性考核，有的個人客戶經理對于客戶準失聯率居高不下和辦證率較低的問題不夠重視，久而久之，當貸款出現問題的時候無法實施有效的清收管理，進而影響了他的績效薪酬收入水平。另外，客戶經理在與客戶簽訂合同時經常合同要素填寫不規范，甚至出現涂改或填寫錯誤的現象，由于未對這些內容開展定評評價考核，客戶經理幾乎沒有這方面薪酬損失的風險意識，因此約束力較小，也無法全面考核客戶經理的定性工作內容和質量。

二、存在問題的原因分析

1、領導不重視，反饋機制不暢

從Z銀行H支行目前的客戶經理薪酬管理制度來看，Z銀行H支行的領導對人力資源管理尤其是薪酬管理的認識還沒有到位，并沒有真正的重視改進薪酬管理制度對客戶經理績效效能的影響。因為對于銀行高層來說，績效考核說起來就是一件得罪人的事，所以銀行的績效考核執行一般都流于形式，考核一般都是“大鍋飯”，達不到激勵的作用。

Z銀行是四大國有商業銀行之一，雖然H支行只是一家縣域支行，但是人員復雜、部門眾多，溝通反饋機制極為不通暢。目前全行員工共169人，其中包括客戶經理46人，客戶經理分布在全市的8個經營網點，客戶經理隊伍分散程度較高，大部分人的需求無法及時反饋和統一。針對客戶經理薪酬管理的一些問題和看法，支行及上級行還沒有統一的反饋渠道，有的也是通過二級支行的行長反饋至前臺部門的負責人，相關負責人再跟人力資源部門領導反饋，人力資源部門再跟分管行長匯報。這種溝通機制嚴重影響了客戶經理薪酬管理問題的及時反饋，無法讓行領導真正了解基層員工的需求，也就造成許多問題長期得不到解決。

2、管理方法老套，缺乏特殊性

銀行客戶經理是一個比較新的崗位，但是Z銀行對客戶經理的管理方法還是沿襲以前其他崗位的老方法，偶有稍加修改，也大多流于形式。Z銀行與其他股份制銀行不同，國有商業銀行的體制機制不夠靈活，尤其是客戶經理的薪酬管理方面，大多數員工都抱有“事不關己、高高掛起”的思想，部分領導在業務發展和機制改革方面，也都有“寧愿不做、不能做錯”的不作為思想，薪酬管理改革利益觸及到方方面面，大部分人抱有“平均主義”的思想，工資差距增大勢必會損害一部分人的利益。所以，Z銀行在設計客戶經理薪酬管理制度的時候沒有考慮到客戶經理職位的特殊性，沒有注意其崗位的新特點。

3、技術層面不足，改進辦法匱乏

Z銀行雖然完成了股份制改造，但由于受歷史原因的制約，其薪酬管理體制的轉型勢必會經歷一個從不完善到相對完善的過程，由于Z銀行管理基礎薄弱，尤其是針對客戶經理這一比較新興的崗位，Z銀行未將很多重要的指標納入管理范圍，導致關鍵事項難以完成，且平時缺乏必要的數據統計，缺數據意味著缺乏薪酬管理戰略的流程，無法提出有效的、有針對性的客戶經理薪酬管理制度。Z銀行H支行作為一個支行，需要對原有簡單的考核方法進行變革，改革壓力很大，而且即使嘗試新的薪酬管理辦法，在后續執行方面也會存在很多的問題。

三、Z銀行H支行客戶經理薪酬管理的優化方案

科學有效的薪酬管理是提升員工滿意度、充分發揮激勵作用的手段。本文針對當前Z銀行H支行客戶經理薪酬管理存在的問題，分析產生問題的原因，通過調研走訪、與相關人員以及領導的有效溝通，運用現有的理論基礎，將Z銀行H支行客戶經理薪酬體系進行優化。

與原有的薪酬體系相比，新的薪酬體系從客戶經理的崗位薪酬體系、定量考核指標體系、關鍵績效指標考核體系等方面均做了較大的改善。

1、客戶經理的崗位薪酬需要在原有模式的基礎上應實行等級管理，客戶經理分別歸屬不同的薪級和薪檔，按照管理崗位、專業技術崗位和業務經辦崗位三個序列，管理崗位序列員工指高級對公客戶經理和高級個人客戶經理，專業技術崗位序列包括一級、二級、三級對公客戶經理和個人客戶經理，除以上兩個序列以外的客戶經理納入業務經辦崗位序列。各崗位序列除了對應相應的崗位工資以外，還需要根據崗位性質來以崗定薪。

通過設置崗位系數來適當拉開崗位工資差距，讓工資配比傾斜于管理序列和專業技術序列崗位的客戶經理，因為只有管理序列和專業技術序列才是客戶經理團隊中創造利潤較多的崗位序列，而業務經辦序列崗位則更多的是輔助調查或業務操作崗，基本上沒有營銷創利。因此，這樣可以更好的讓利于價值創造能力強的客戶經理，進一步激發其工作積極性。

2、改進客戶經理定性考核體系

定性考核必須對客戶經理工作全過程的進行考核。主要考核內容包括客戶經理的工作態度、工作責任和工作質量，并且按照對公客戶經理、個人客戶經理的不同崗位特點和職責有所區別，重點是對崗位責任制落實情況的考核。

定性考核內容主要包括四部分，考核滿分為100分，分別是信貸基礎工作完成質量情況占40分、信貸管理系統運行維護情況占20分、客戶日常維護情況占20分和臨時性交辦事項完成質量占20分。

客戶經理的定性指標績效工資由各部門、經營單位的負責人負責考核，支行相關業務部門負責核查，支行人力資源部門批準兌現。客戶經理維護與拓展優質客戶的定性考核由各支行相關業務部門負責，考核后報支行人力資源部門。

3、改進客戶經理關鍵績效考核體系

定量考核績效工資由產品增量工資和營銷優質客戶數增量工資組成，存量折合成30%的增量，適用于所有客戶經理。客戶經理的產品增量工資由產品增量計價工資（含貸款類、貿易融資類、貸記卡透支以及不良貸款清收）、營銷個人負債增量計價工資（含個人儲蓄存款、銀行卡存款）、營銷個人中間業務計價工資（含保險、貴金屬、理財、基金、國債和POS機等）組成。

4、完善不良貸款清收定量考核

不良貸款的經營和管理包括：不良貸款形態轉化、清收不良貸款、單純收取利息等幾種情形，應進行區別考核。

（1）對不良貸款形態轉化的考核

要在期初對客戶經理分管的不良貸款進行分類風險計量，考核期末再次計量貸款風險損失，按不良貸款風險損失增減額來考核客戶經理績效，包括不良貸款平移化解和資產轉讓。

（2）對不良貸款清收的考核

可按照不同級別不良貸款來區分清收的績效，包括訴訟清收、擔保代償和核銷。

（3）對單純收取利息的考核

不良貸款中有很大一部分不能轉化形態，也不能清收本金，但是經過客戶經理的努力可能會收取部分利息，對此也應給予一定的績效。

四、優化后的薪酬體系特點

新的薪酬體系側重于激勵效果的考量，更新了原有的薪酬理念。以公平為原則，突出激勵機制，使得薪酬構成更加合理，對銀行吸引人才、穩定隊伍、提高業績等方面都發揮了不小的作用。優化后的薪酬體系特點主要有以下幾個方面：

1、把原先單一的客戶經理崗位變為管理崗位、專業技術崗位和業務經辦崗位三個序列，客戶經理內部進行職位序列區分，對于客戶經理具有良好的目標推動力。

2、對客戶經理工作全過程的進行考核，包括客戶經理的工作態度、工作責任和工作質量，并且按照對公客戶經理、個人客戶經理的不同崗位特點和職責有所區別，重點是對崗位責任制落實情況的考核。

3、調整定量考核指標的計價方法，使得考核的價值導向更加明確；按照清收不良貸款的形態進行區分考核，提升客戶經理清收不良貸款的積極性。

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