互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型研究

摘 要：本文通過對(duì)大中型零售企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代下環(huán)境的影響，分析大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型情況，對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并對(duì)大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型提出建議。

關(guān)鍵詞：大中型零售企業(yè) 商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F724.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）04（a）-003-02

1 大中型零售企業(yè)商業(yè)模式初談

零售企業(yè)模式是企業(yè)發(fā)揮所有競爭力的集合體，是企業(yè)可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。它包括行業(yè)發(fā)展模式、業(yè)務(wù)發(fā)展的組合和選擇、企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化、零售企業(yè)的品牌塑造、贏利模式選擇等模塊在內(nèi)的一個(gè)綜合體系，在這個(gè)體系中的每個(gè)模塊都有助于零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的塑造，而且各個(gè)子模塊之間存在相互制約和相互影響的關(guān)系。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)和德勤中國聯(lián)合發(fā)布的關(guān)于《2016中國網(wǎng)絡(luò)零售市場發(fā)展研究報(bào)告》中發(fā)現(xiàn)，在過去的五年，中國零售市場經(jīng)歷了一場沒有硝煙戰(zhàn)役，整體銷售規(guī)模持續(xù)緩慢下滑，實(shí)體零售業(yè)受重創(chuàng)，實(shí)體零售業(yè)增速明顯下滑。中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)數(shù)據(jù)顯示，在2014 年中國百家重點(diǎn)大型零售業(yè)銷售額增速已接近零點(diǎn)，對(duì)比2015百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)銷售額出現(xiàn)了負(fù)增長。與實(shí)體零售境況不同的是網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)成為拉動(dòng)中國零售市場整體向上的重要力量，而且這股力量在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下作用力還在不斷加強(qiáng)。

作為大中型零售企業(yè)，必須通過轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代的影響，現(xiàn)在很多大中型零售企業(yè)正在積極籌建顧客生態(tài)圈。零售巨頭在原有零售業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在積極嘗試多元化發(fā)展，希望通過顧客的多方位覆蓋來提高顧客的滿意率和滲透率。這種多方位覆蓋也使得競爭從簡單的零售擴(kuò)展到了多場景顧客資源的搶占，很多零售企業(yè)將社交、娛樂、金融、快遞作為顧客的切入口，多方位競爭的格局正逐漸顯現(xiàn)。由于大中型零售企業(yè)所在的城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同，消費(fèi)者接受轉(zhuǎn)型的程度也不同，現(xiàn)在很多零售企業(yè)面對(duì)的就是轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)到什么程度，不能照搬別人的電商發(fā)展來應(yīng)對(duì)自己企業(yè)的發(fā)展，樂觀的一點(diǎn)就是在2016年下半年的時(shí)候，馬云在杭州云棲大會(huì)上提出“新零售”這個(gè)詞， 他認(rèn)為純電商時(shí)代已經(jīng)過去，以后只有新零售這一說，也就是線上線下和物流必須牢牢地結(jié)合在一起，才是真正的新零售。馬云的一番話對(duì)于實(shí)體零售是好事，雖然每年的銷售規(guī)模在下滑，但是實(shí)體零售企業(yè)才是最接地氣的零售企業(yè)，目前需要考慮轉(zhuǎn)型到什么程度，很多零售企業(yè)沒有那么大的規(guī)模轉(zhuǎn)型到蘇寧易購，銀泰百貨這樣的規(guī)模，可以根據(jù)情況逐次發(fā)展。

2 大中型零售企業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀分析

2.1 大多零售企業(yè)盈利模式相似

大中型零售企業(yè)的贏利模式主要靠產(chǎn)品的購銷差價(jià)，收取進(jìn)場費(fèi)，出租場地或貨架、拖延賬期、店鋪其他資源提供等模式獲利。購銷差價(jià)是零售企業(yè)最傳統(tǒng)的贏利模式，零售企業(yè)通過低成本從供應(yīng)商處采購，以較高的價(jià)格賣給顧客，從而獲利。收取進(jìn)場費(fèi)是指大中型零售企業(yè)在商品定價(jià)外，向供應(yīng)商直接收取或從應(yīng)付貨款中扣除間接收取的形式，例如零售企業(yè)以產(chǎn)品條碼不同而收費(fèi)，從供應(yīng)商額外收取各種費(fèi)用。很多大中型零售企業(yè)利用其流通主導(dǎo)權(quán)，向供應(yīng)商收取各種名目的進(jìn)場費(fèi)。出租場地或貨架模式是大中型零售商之外規(guī)劃的一些場地用于出租或變相出租的聯(lián)營形式。拖延賬期則是零售商與顧客之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期支付上游供應(yīng)商貨款，這使得零售企業(yè)賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，這些浮存現(xiàn)金是占用供應(yīng)商資金可用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作它用，從而零售企業(yè)可以進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值，為企業(yè)帶來更多賬面浮存現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)一個(gè)內(nèi)循環(huán)。各家零售企業(yè)的贏利模式雖然有所差異但是大致相同，主要是看企業(yè)在哪一方面做的比較突出。

2.2 大中型零售企業(yè)分部集中且規(guī)模大

大中型零售企業(yè)在區(qū)域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城區(qū)，人流量較多的地方，分布比較集中，例如，北京市的大型商場多集中在王府井、西單等地區(qū)，成都的大型超市多集中在人流密集的社區(qū)，社區(qū)附近的樓盤比較多，除此之外，大中型零售企業(yè)建設(shè)存在著商場規(guī)模大的傾向， 加之購物環(huán)境優(yōu)美，很多大中型零售企業(yè)向SHOPPINGMAL轉(zhuǎn)型，雖然零售行業(yè)市場規(guī)模迅速發(fā)展，原本的實(shí)體門店趨于飽和，而趨于行業(yè)發(fā)展的情況，零售企業(yè)將聚焦于提升企業(yè)內(nèi)部效率，建立與強(qiáng)化外部消費(fèi)者關(guān)系等方面，規(guī)模大的SHOPPINGMAL成為趨勢。

2.3 同業(yè)競爭激烈，創(chuàng)新速度放緩

零售企業(yè)進(jìn)入門檻并不高，但是同業(yè)競爭激烈。首先是來自外來合資企業(yè)的競爭。國際零售巨頭紛紛搶占中國市場，在許多中心城市，例如，北京、上海、廣州、成都等城市投資新建大型購物超市或廣場，這些合資企業(yè)以靈活的營銷手段、全新的營銷觀念、優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)與國內(nèi)大中型零售企業(yè)競爭，很多無規(guī)模小商店無法生存，改行倒閉，國內(nèi)大中型零售企業(yè)的生存空間縮小，相互進(jìn)行激烈。其次是來自大中型零售市場的價(jià)格競爭。這些大中型零售企業(yè)通過大規(guī)模地開展零售經(jīng)營，主要的競爭手段還是以低價(jià)為基準(zhǔn)，經(jīng)營范圍廣泛。最后是來自零售行業(yè)新興業(yè)態(tài)的競爭。超級(jí)市場、連鎖店、專賣店、網(wǎng)上商店形式涌現(xiàn)，更使大中型零售企業(yè)四面楚歌，舉步艱難。所以對(duì)于創(chuàng)新來說比較難，內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境無力直接跨越到純電子商務(wù)領(lǐng)域，只是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下進(jìn)行了一些改良，比如建立企業(yè)對(duì)外宣傳網(wǎng)站，企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)采取網(wǎng)上采購形式，建立一些公眾號(hào)與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)等。

2.4 個(gè)別零售企業(yè)在電商領(lǐng)域試水成功

對(duì)于個(gè)別零售企業(yè)，值得一提的就是蘇寧易購和銀泰網(wǎng)。蘇寧易購成立于2009年，蘇寧易購是電商行業(yè)最大的一匹黑馬。這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商成功的標(biāo)桿，作為傳統(tǒng)企業(yè)涉入電子商務(wù)領(lǐng)域，利用互聯(lián)網(wǎng)的形式擴(kuò)大銷售渠道，蘇寧將現(xiàn)有的人才、供應(yīng)鏈、物流配送、客服、信息管理系統(tǒng)等五大傳統(tǒng)優(yōu)勢，毫無保留地分享給蘇寧易購，推動(dòng)了蘇寧易購的成功。相對(duì)2011年成立的國美在線，一直都是以競爭對(duì)手形式出現(xiàn)，蘇寧易購還有很長的路要走。銀泰網(wǎng)于2010年4月建立網(wǎng)上商城系統(tǒng)一直處于一個(gè)不溫不火的狀態(tài)，通過尋求發(fā)展與阿里巴巴達(dá)成了一系列的合作，在2013 年，銀泰以線下 35個(gè)實(shí)體店相關(guān)資源支持天貓網(wǎng)的促銷。在2013年年底，銀泰網(wǎng)全國29 家門店可以無現(xiàn)金消費(fèi)，顧客可在收銀臺(tái)使用支付寶錢包直接付款。2015 年，銀泰網(wǎng)全國多家實(shí)體店作為阿里巴巴旗下的新產(chǎn)品喵街APP的試點(diǎn)，開始嘗試購物中心互聯(lián)網(wǎng)化，實(shí)現(xiàn)全場景、全渠道、全流量的新型商業(yè)模式。到了 2016 年，銀泰第一家網(wǎng)上超市在天貓超市開業(yè)。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)電子商務(wù)試水知名案例較多，但是相對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)這個(gè)大部隊(duì)來說少之又少，因?yàn)楹芏喹h(huán)節(jié)還需企業(yè)或行業(yè)慢慢磨合，比如在購買環(huán)節(jié)，盡管網(wǎng)絡(luò)購物過程中不受地域的限制，但是存在實(shí)體送貨問題，依然還是會(huì)涉及到物流成本，很多零售企業(yè)銷售的產(chǎn)品一旦遠(yuǎn)離城市和社區(qū)，成本肯定會(huì)變得更高，特別是在新疆、西藏等偏遠(yuǎn)省份，縣市之間跨度比較大，對(duì)于線下實(shí)體零售店來說，首選還是選擇長期深耕的實(shí)體店面有更好的社區(qū)覆蓋度，顧客成本比線上要低。最后是顧客的體驗(yàn)和售后服務(wù)。一些顧客的體驗(yàn)必須要在實(shí)體環(huán)境才能滿足，顧客體驗(yàn)優(yōu)質(zhì)的實(shí)體購物環(huán)境，銷售人員的面對(duì)面溝通，加之一些購物廣場的娛樂社交設(shè)施，即使商城線上購物品類豐富，也無法取代實(shí)體購物帶來的實(shí)際體驗(yàn)。

3 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型建議

3.1 多層面加快零售企業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型落地

從門店、商品、供應(yīng)鏈等多維度、多層面加快零售企業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型落地，向智慧零售穩(wěn)步邁進(jìn)。當(dāng)前實(shí)體零售企業(yè)雖受到眾多挑戰(zhàn)，但并不會(huì)滅亡。企業(yè)可以通過差異化經(jīng)營，提升顧客體驗(yàn)，對(duì)提升店鋪銷量尤為重要。在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，采用新興技術(shù)融于企業(yè)經(jīng)營，可以為顧客提供便利，還可以提升店鋪管理水平。部分實(shí)體店鋪正在利用自己的技術(shù)優(yōu)勢來尋求新的機(jī)會(huì)，這包括：改善顧客店內(nèi)體驗(yàn)的技術(shù)、密切跟蹤店內(nèi)顧客的技術(shù)，以及將網(wǎng)絡(luò)和店面無縫結(jié)合以實(shí)現(xiàn)兩全其美的全方位銷售措施，這種信息化轉(zhuǎn)型有助于實(shí)體店面發(fā)起反擊，但卻對(duì)它的IT部門構(gòu)成了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)設(shè)施是針對(duì)簡單的POS系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，而非針對(duì)現(xiàn)代化的信息戰(zhàn)略。如果要落實(shí)能夠?qū)嵤鳛镮T部門需要迅速且安全地部署新的服務(wù)應(yīng)用、店內(nèi)消息系統(tǒng)、甚至增開新的店鋪。能夠應(yīng)對(duì)各種干擾并實(shí)現(xiàn)店鋪業(yè)績和應(yīng)用性能的最大化。

3.2 將現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)大型零售企業(yè)結(jié)合從而推動(dòng)營銷的新變革

推動(dòng)零售企業(yè)營銷變革的前提是企業(yè)需要重新對(duì)自己本身進(jìn)行定位。這種定位應(yīng)當(dāng)以便利化服務(wù)、降低營銷成本為基礎(chǔ)。結(jié)合當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)在進(jìn)行定位時(shí)應(yīng)當(dāng)做到以下三點(diǎn)：第一，要將便利化服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的定位之一。傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境下樹立新的顧客服務(wù)意識(shí)，這種服務(wù)要從顧客的多角度需求進(jìn)行全面考慮。例如，考慮顧客如何進(jìn)行便利的購物流程，讓顧客選擇購物時(shí)更傾向于實(shí)體購物，除此之外能夠做到售前、售中、售后服務(wù)有保障，讓顧客體會(huì)到企業(yè)是真心誠意地邀請(qǐng)顧客來消費(fèi)。第二，服務(wù)的成本要相對(duì)降低。不能因?yàn)楸憷杀径範(fàn)I銷成本增高，因?yàn)閭鹘y(tǒng)大中型零售企業(yè)的本身凈利潤水平不高，加之房屋租賃、管理費(fèi)用比較高，要保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展就必須控制服務(wù)成本。在保證營銷服務(wù)做到位的情況下，成本控制在相對(duì)合理的水平。第三，傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)的決策者在自身的思維上要重新定位，要對(duì)傳統(tǒng)的營銷方式有更清楚的認(rèn)識(shí)，在采用傳統(tǒng)營銷方式的同時(shí)，將網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)引入大中型零售企業(yè)銷售中，從而推動(dòng)傳統(tǒng)大型零售企業(yè)向現(xiàn)代營銷方式發(fā)展。

3.3 依據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行按需轉(zhuǎn)型

電子商務(wù)這種銷售思維和模式可以作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的一種有效補(bǔ)充，企業(yè)可以選擇網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上社交、網(wǎng)上支付，作為企業(yè)的渠道補(bǔ)充和品類補(bǔ)充，零售企業(yè)要做到打通產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)銷要見面，供需要對(duì)接，信息要對(duì)稱。真正與消費(fèi)者的對(duì)接是讓消費(fèi)者獲得高滿意度的方法，做出自己的品牌，特別是一些本土的大中型零售企業(yè)，不可不切實(shí)際地總想做大平臺(tái)大電商，或者直接做獨(dú)立的電商銷售，在周圍條件不滿足的情況下，涉入電商可能會(huì)摔得比較慘烈，所以通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)雖然也學(xué)習(xí)蘇寧易購、國美在線、銀泰網(wǎng)的經(jīng)營模式，但是很多零售企業(yè)也不敢涉入，各種條件無法滿足，其實(shí)企業(yè)要立足本地市場和自已能力所能輻射的市場，把標(biāo)準(zhǔn)、包裝、物流等基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，利用相對(duì)固定的終端，培養(yǎng)出忠實(shí)消費(fèi)者，也就培育出了品牌。營銷的成功根本上是賣差異，品牌產(chǎn)品就是做差異。所以建議大中型零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下按需轉(zhuǎn)型，不可盲目。

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