EPC合同模式下提高承包商利潤率的若干因素探討

張華

[摘 要]EPC合同模式較傳統的管理型總承包模式有很多優勢，目前已經得到廣泛應用。承包商要想獲取EPC合同模式下的較高利潤，就必須有效地識別和應對相應的風險，文章從實務操作角度，對EPC合同模式下承包商可能面臨的若干風險及與之相應的對策進行了探討。

[關鍵詞]EPC合同模式；承包商；利潤率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.080

EPC合同模式是將設計、采購、施工有機結合在一起的一種承包方式，在EPC合同模式下，業主方將工程的整體設計、工程材料和設備的采購、工程施工等全部交由一家承包商完成，這使得業主所承擔的風險相對減少，同時在保證項目工期、降低項目投資等方面也具有優勢，因而目前EPC合同模式已經得到廣泛應用。

文章將對EPC項目合同模式下影響承包商利潤的若干風險及與之相應的對策進行探討。

1 EPC合同模式與管理型總承包模式對比

傳統的管理型總承包模式是指業主方委托施工單位作為施工總包管理單位（即施工總承包商），另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。施工總承包商負責對分包人的管理及組織協調。一般情況下，施工總承包商不參與具體工程的施工，通常只是按工程造價的一定比例收取施工總承包管理費。

在管理型總承包模式下，盡管經過施工總承包商對分包單位的管理和服務已經一定程度上減輕了業主方的工作量，但業主方仍需負責所有分包合同的招投標、合同談判、合同訂立、后續跟進等工作，工作量仍較大。更關鍵的是，由于業主方與分包人直接簽約，也在很大程度上增加了業主方的風險。

作為管理型總承包模式下的承包商，其利潤率是工程合同總額的一個固定的百分比，這個比率一般是較低的。根源還在于承包商相對所承擔工作量和風險較小，正所謂“高風險，高收益；低風險，低收益”。

承包商如果要獲取更多利潤，只能參加相應工程項目中部分工程的投標，進而承擔部分工程的施工，通過這種方式來提高整體利潤。承包商如果要進一步盡可能多地獲得全部項目的相關利潤，只得承擔所有從工程開始一直到竣工整個流程的全部工作，這樣就已經徹底改變了管理型總承包模式的性質，發展成為EPC合同模式了。

在實務操作中，大多數情況下業主只接收承包商最終所完成并經驗收的工程。從承包商的角度分析，具有相應工程資質條件的施工總承包單位，從初始的工程設計到工程施工都具有全面完成任務的條件，具備承攬實施EPC合同項目的能力。

承包商在取得EPC合同后，也取得了獲得較高利潤的基礎。但與此同時，EPC項目過程中的絕大部分風險也轉由承包商承擔，承包商要想將獲取較高利潤“由理想變為現實”，就必須有效地識別和應對這些風險。

2 EPC合同模式下承包商的主要風險點及應對措施

建設工程承包合同中，一般將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力的風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：經濟風險（如物價上漲、匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、安全環保風險等。另外，出現不可抗力風險時，業主一般承擔承包商的直接損失。但在EPC合同模式下，傳統合同模式中的外界（包括自然）風險、經濟風險、安全環保風險一般都要求承包商承擔，這樣項目的風險大部分轉嫁給了承包商。①承包商除了承擔傳統的施工風險外，還要在工程設計和采購等方面承擔更廣泛的風險。從工作流程看，承包商可能要進行前期項目策劃、可行性研究、初步方案設計、材料和設備采購、施工、安裝、調試、培訓等相關工作。

承包商若想獲取利潤最大化，必須在每一個環節都千方百計降低風險，追求最大經濟效益。在實務操作中需要特別關注以下幾方面。

2.1 認真分析招標文件的風險點

一般情況下，承包商參與業主的招標就意味著已經接受了招標文件中的所有要求，承包商在中標后不可能再與業主協商修改標書及其他相關條款。承包商需要逐字逐句地研讀和分析招標文件，對每一項要求仔細分析，對發現的招標文件中的缺陷，要求業主書面澄清說明，以達到降低甚至完全化解相關風險的目標。而后再根據自身資質條件和項目管理水平以及風險控制能力，確定是否能夠承接施工項目合同，再對施工過程中可能存在的問題提前預判，盡最大可能考慮每一個風險點，提出應對措施。由此降低后續工程實施風險，減少過程中可能出現的損失，從而提高工程項目整體利潤。

2.2 爭取合同中的風險補償條款

承包商在訂立EPC合同時，應關注并爭取合同中的風險補償。盡管EPC合同模式條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況比較少見，但實際操作中對此有理有據的考慮并談判爭取也會直接創造出效益。比如，在EPC合同執行過程中，市場條件復雜多變，由于物價上漲等原因，項目執行成本可能會存在較大變化，這就導致承包商履行合同產生損失。根據這一狀況，合同條款中應盡力爭取向業主提出對合同價調整做出增補的相關規定。再比如在確定合同價時，要充分研究在何種情形下能夠取得業主的免除責任條款等。

2.3 重視設計、采購和施工的銜接配合

在EPC合同執行中，設計、采購和施工的銜接十分重要，這三方面能否順暢結合，將直接決定整個EPC項目的成敗，對利潤增長的重要性顯而易見。對資質等級較高的承包商而言，其工程設計能力是非常突出的，單從利潤率上講，設計在這三者無疑是最高的；而從產值比重上看，設備材料費在整個項目造價中所占比重又很大，承包商在能夠建好優質工程的同時，加快進度縮短項目工期。在EPC合同模式下，承包商在項目初始階段就應綜合考慮和協調每一個環節。承包商中標后應立即啟動設計工作，加強對設計的整體把控能力，為編制初步施工方案做好基礎工作，統籌安排各項分項工程，使設計與施工實現緊密結合，縮短工程從規劃設計到竣工完成的時間周期，減少項目實施成本，提高各階段綜合利潤率。

2.4 注意合同執行中的變更和索賠

在EPC合同實施過程中，業主可能會提出新的要求。這些要求可能以明確的合同條款的形式提出，也可能以會議紀要等非正式的方式提出。承包商需對相關變更進行準確的辨別，并按程序及時審查相關的基礎資料。對所有在實質上已構成合同變更的事項，承包商需根據變更原因，按合同條款提出對應的變更方案，并向業主尋求費用索賠或工期索賠，通過這些索賠要求為工程項目直接或間接增加利潤。

2.5 注重采用招標投標確定分包或采購單位

項目招投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標可以在保證工程項目質量的同時，提高經濟效益。不同EPC項目在實施中有不同特點，可能分包事項在整個項目造價中比重較大，也可能設備材料費所占比重較大。無論從質量控制還是造價控制方面，做好分包和采購工作是決定EPC項目成敗的一項重要因素，也直接決定了承包商的利潤率。

當然，不同承包商所處環境不同，大多企業對集中采購等有一系列的指導與要求，這更加有利于招投標方式的執行應用。總之，降低分包環節風險，減少采購成本，可以直接提高利潤率。

2.6 注重建立高效運作的組織架構

一個EPC工程項目的實施，除業務實施部門外，還會涉及整個單位的其他部門，如市場開拓部門、合同評審與管理部門、財務部門、法律部門、采購部門等，即使項目自始至終平穩運行，也需要很多部門間的溝通與協調。每個部門都有源自外部或內部的監管要求，這就需要圍繞項目建立高效運作的組織架構。

要對單位的部門構成和職責劃分不斷進行評估改進，對EPC工程項目整體流程進行充分細化，不僅確保正常狀況下項目平穩開展，還要實現對過程中有突發事件時有科學的設置與處理方式。對所有工程項目交流總結經驗，形成公司級的EPC項目經驗積累，這也是間接提升利潤率的重要因素。

2.7 注重提升財務管控水平

在EPC項目提升利潤率具體管理方面，財務管控應當具有核心地位。有效控制項目成本、實時管控現金流量、積極做好稅收籌劃，會直接影響利潤率的提高，而財務管控在這些方面均能發揮核心作用。

通過財務管控，財務部門可以和業務部門一起，與監理方和業主方按工程進度及時進行結算，注重審核業主付款，按工程進度及時收取工程款項，盡量避免出現過多墊資，減少風險。此外，當存在異地經營時，不同項目地域的稅務監管要求有所不同，社會保險機構要求也存在一定差異，這些雖然給財務管理帶來挑戰，但可以通過籌劃單位稅費整體繳納，從而體現出財務管控的效益。

另外，隨著市場經濟環境的不斷發展，也會出現許多新情況、新問題。例如2016年5月建筑業營改增的推行，在EPC項目造價、成本控制、財務核算等方面都產生了巨大影響。通過對簡易征收老項目的劃分，加強進項稅額抵扣及開具增值稅票方面的管控，可以影響稅賦，并直接影響利潤率。

以上按照EPC工程項目前期跟蹤、參與招標、訂立合同、項目實施、最終驗收的流程順序，從承包商對內對外的角度，提出了一些需重點關注的因素，即：對內協調提升管理水平，不斷提高成本管控和抗風險能力；對外從業主方和分包方盡力爭取權益增加利潤。總而言之，承包商只有充分評估EPC合同相關的風險，并提出與之相應的對策，才能真正做到開源節流，降本增效，提高承包商整體利潤率水平。

參考文獻：

[1]陳琴.試論EPC合同模式的應用特點及實施[J].中國總會計師，2008（8）.

[2]孫礦生.EPC合同模式下的變更和索賠管理[J].煤炭工程，2013（12）.