全面預算在SR公司的應用成效及優化設計

張琳琳

摘要：本文以近年來SR公司實施全面預算管理的現狀為背景，深入研究企業在運用預算管理過程中面臨的主要問題和困境，在借鑒國內外先進理論和實踐經驗的基礎上，結合企業實際對預算管理體系進行了優化設計，以期能為公司預算管理效率和效果的提升提供思路。

關鍵詞：全面預算管理；現狀困境；優化措施

中圖分類號：F275

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000257-01

一、研究背景

SR公司自成立以來就非常重視預算管理，近年來隨著企業改革的深化，預算管理同時也在不斷改進：從最初的計劃經濟管理到年度全面預算管理；從最初的直接下達預算方式到現階段的“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算管理模式；從最初的單純財務預算管控到現階段深入業務層面引入各項業務預算指標的多層級管控體系。本文重點通過全面預算管理在SR公司的應用現狀深入分析，總結預算管理現階段存在的問題，并提出相關的對策。

二、具體實施現狀

（一）構建了全面的預算管理組織架構

SR公司預算管理組織架構由預算決策機構、組織機構、執行機構、考評機構四部分構成。董事會為預算管理的最高決策機構，公司總經理對全面預算直接負責，各級部門和員工共同參與。這種責任明晰的組織架構設計為推行、實施全面預算管理提供了最有力、最基本的保證。

（二）建立了全面預算管理的作業流程

SR公司以戰略為導向，不斷優化預算管理的作業流程，初步形成了“戰略規劃一年度目標一年度計劃一預算編制一下達執行一過程控制——分析反饋——考核評價”的閉環管理。

（三）建立了覆蓋整個業務流程的預算指標和報表體系

SR公司的全面預算報表主要分為銷售、生產、科研、投資、薪酬、財務、綜合七個部分，共有46張報表，涉及新簽、完成、發貨、回款、研發費用、成果轉化、人均工效、收入、利潤、營業周期、經濟增加值等多項指標，基本覆蓋了公司的各個業務領域。

（四）建立了財務業務一體化的核算體系

SR公司近些年大力推進信息化建設，目前信息系統已經覆蓋到公司的主要業務領域，基于ERP系統業務流程上的會計核算體系搭建完成，會計核算作為各項業務流程的一個環節，完全融入到各項業務流程之中，實現了財務和業務的一體化應用。

三、困境及問題

SR公司經過這些年對全面預算管理的推進，雖然取得了一定的實效，但仍處于“探索完善階段”，目前影響預算管理實施效果的主要問題存在于以下幾個方面：

（一）預算尚未有效發揮資源配置和對戰略反饋調整的功能

首先，企業的預算管理偏重于生產經營環節的過程控制和成本費用降低，包括銷售環節、生產環節、倉存環節的預算，缺乏對人、財、物等的戰略性資源配置；

其次，目前的預算管理在實現事后評估后就終止，缺乏對戰略的動態反饋調整，無法體現預算管理工作對企業發展戰略的保障作用。

（二）預算缺乏健全有效的預警機制

SR公司目前的預算實踐中，尚沒有構建起高效、動態的預算預警系統，對于超支和異常項目，很多時候企業都是在每個月的預算會議上或編寫預算分析報告時才予以關注，而此時超支或異常已經發生，不利影響已經造成，這種滯后性導致企業的預算工作喪失了其應有的監控力。

（三）預算分析深度不夠、缺乏糾偏措施的跟蹤反饋

企業目前的預算管理更多是側重于影響年度績效指標的監控，而對于戰略規劃中市場開發、研發、成果轉化等非財務指標的方面關注不足，沒有與財務指標的執行結果有效聯系，導致預算執行分析時深度不夠、問題定位不準、改進目標不清晰、措施欠缺。

（四）預算缺乏合理有效的激勵方式

一方面SR公司的預算考評還只是停留在基本指標的考核上，考核指標大多為新簽、完成、回款、收入、利潤等，而影響企業運營效率的一些其他指標對應的考核沒有開展；同時，SR公司還缺少應有的激勵機制，沒有充分調動各級部門、全體員工參與管理的積極性。

四、優化措施

針對企業目前在全面預算管理中所面臨的問題，本文借鑒國內外預算管理的最新理論及大型企業的成功案例，提出以下優化措施：

（一）圍繞戰略目標，深化全面預算管理的內容和流程

企業推行全面預算管理，必須以保障企業發展戰略目標的實現為基礎，將全面預算與戰略目標緊密結合，同時通過年度預算對戰略目標的細化與量化，及時發現企業戰略中的風險點，迅速采取措施規避風險或者調整企業戰略。這是一個動態的循環過程，從戰略出發最終又回歸到戰略。

（二）完善預算管理信息系統，建立預算預警機制

首先搭建ERP系統中預算管理模塊，實現業務系統、財務系統、預算系統之間信息的及時傳遞，保證預算數據的準確有效；其次，利用信息化手段實現全面預算剛性控制，超預算或預算外支出ERP系統自動關閉；再次，建立可視化的預警機制，對實際目標偏離的事項及時發出預警。

（三）加強預算分析的反饋和糾偏措施的跟蹤

按照此前設計的企業預算預警機制，將預算指標偏差程度分為重大風險、一般風險和指標正常。對于重大風險，企業應當迅速組成聯合工作小組，工作小組深度探究造成此項指標的不良驅動因子，并詳細審視差異問題對應的制度、流程和責任部門，全面列示預算差異產生的原因、改進的方向、糾偏的策略和下階段的目標。責任部門按照聯合工作小組討論確認的改進行動計劃迅速開展行動，聯合工作組需持續跟蹤檢查，并定期將改進情況上報。

（四）優化預算考核的激勵機制，提高全員參與積極性

首先將全面預算核心指標的考核納入企業績效考核之中，保證預算指標能分解轉化為部門考核、個人考核的KPI指標；其次對于激勵機制的改進，企業應將部門及員工個人的薪酬分配與績效考核結果掛鉤，激發調動員工的主動性和創造性。同時也要建立相對的嚴厲懲罰措施。

總之，SR公司提升全面預算管理任重而道遠，需要不斷吸取教訓、借鑒先進經驗、轉變思路、敢于推倒重建、真正全員參與，這樣才能將全面預算管理的作用力最大化。