運用激勵機制 提高學校管理效率

張應國

摘 要：克思說過：“個人是一個特殊的個體，并且正是他的特殊性使他成為一個個體，成為現(xiàn)實的單個的社會存在物?！苯處焾F隊是由個體組成的，教師個體亦是千差萬別的，小學學管理工作的核心是為讓教師傳授知識、創(chuàng)造知識，學生接受教育創(chuàng)造出優(yōu)越、便利的條件，為學校實現(xiàn)其教育目標服務。教學管理的目標不是自動的，需要通過一整套的正規(guī)制度安排來實現(xiàn)，其中，學校管理者是關鍵。在學校的教學管理工作中，如何激勵廣大教師努力工作，有效保障各項管理制度的實施是制度的核心。本篇文章為學校管理者提出了相應的激勵方法及方式，對激勵機制合理利用，才能達到理想的效果。

關鍵詞：學校管理；激勵機制；應用方案

在小學學校管理工作中，管理的重點是在小學教師隊伍，提高教學質量、完成教學任務的關鍵也在教師隊伍。但是如何才能使教職工能夠充分發(fā)揮個體的主動性、積極性和創(chuàng)造性，如何才能使教師在學校工作中獲得成就感和滿足感，這就要求學校管理者根據(jù)小學教師的實際需求和動機來正確適時地實行激勵機制，既要了解并盡力的去滿足在教職工的合理需要，關心教師的切身利益，最大限度地挖掘教師的發(fā)展?jié)撃?，實現(xiàn)學校目標。

一、既要重視精神激勵，又要重視物質激勵

由馬斯洛需求理論可得，人的需求可以分為若干個層次，并且是相互交叉和融合的。這些眾多需求大致可以分為物質需要以及精神需要兩大類。因此，管理激勵常常被分為兩類：一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵是用實物或獎金等形式進行獎勵或懲罰，以影響人們行為動機的方法。在小學學校管理中，學校對表現(xiàn)出色的教師進行獎金嘉獎就是屬于這種物質激勵。而精神激勵主要從精神層面激發(fā)人們的行為動機的一種方法。精神激勵包括的方式比較多，主要有表揚激勵、批評激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等。

例如，現(xiàn)如今，有不少小學學校的領導對于教師需求的分析不足，錯誤地認為小學教師工作的主要目的在于最大限度獲得工資收入，所以只要采取多發(fā)課時費的方式就可以鼓勵小學教師們多上課，認真上好課。這種簡單的管理方式雖然提高了小學教師的工資收入，但并沒有使小學教師的其他需求得到滿足。學校領導在物質激勵的同時也要估計教師們的感情激勵，多多與教師進行情感溝通。只有同步實施物質激勵和精神激勵，才能在小學學校管理中取得最大的激勵效果。物質激勵和精神激勵并非是簡單的拼湊和相加，而是一種有機的融合，學校管理層應雙管齊下而不能偏重任何一方。

二、既要重視正激勵，又要重視負激勵

在小學學校管理中，學校管理者一定要做到獎罰分明，這樣才能使激勵機制在小學教師隊伍中發(fā)揮良好的效果。正激勵主要表現(xiàn)為對表現(xiàn)出色的教師進行表揚、獎勵、贊賞、職位晉升等形式，而負激勵主要表現(xiàn)為對表現(xiàn)較為遜色的教師進行適當?shù)呐u、處分、開除等形式。正激勵和負激勵都可以對小學教師的行為動機產(chǎn)生一定的影響，所以在實際的管理中，學校管理者要根據(jù)具體情況，合理選用。

例如，在小學教師隊伍中，小學老師的工資和各種相關的福利相對來說是較為固定的，因此如果只重視正激勵，會讓小學老師感覺得到學校的表揚、獎勵、贊賞、職位晉升等手段是學校獎勵的一種常態(tài)，并逐漸習以為常，從而使得正激勵效果就會降低，失去應有的激勵作用。所以，學校管理者在運用正激勵的時候，要注意運用的時效和數(shù)量，對小學老師進行不定期的、合理的獎勵。同時，小學學校管理者也不能忽視負激勵的重要作用，特別是及時、合理的批評，能讓小學老師消除僥幸心理，從而在具體教學過程中自覺克服不良的行為和習慣，激勵小學老師盡快地回到正常的教學當中。在學校管理的具體實踐過程中，學校管理者應當以正激勵為主，負激勵加以輔助。只有這樣，才能使小學老師隊伍保持激情和活力，積極主動地投入到教育教學當中。

三、既注重個體激勵，又注重團隊激勵

在小學學校管理中，個體激勵主要是針對小學教師個體表現(xiàn)為對象進行的激勵，而團隊激勵主要是針對小學教師群體的整體表現(xiàn)為對象進行的激勵。個體激勵與團隊激勵在激勵機制中都具有不可替代的重要作用，個體激勵因為關注的是教師個人的教學情況和教學效果，所以能充分調動小學教師的工作積極性和創(chuàng)造性，團隊激勵更多關注的是團隊的整體表現(xiàn)，所以能夠培養(yǎng)小學教師的團隊合作精神。

例如，在小學學校的實際管理中，學校管理者應該既注重個體激勵，同時又注重團隊激勵，將個體激勵與團隊激勵進行完美的結合，這樣才能使激勵較為全面。例如，對一些工作成績不太明顯的小學教師來說，雖然暫時不能得到個體激勵，但是獲得的團隊激勵也是對他們工作的積極肯定，同樣也能給他們帶來成功的愉悅。而對那些工作不努力的少數(shù)小學教師，集體榮譽會無形當中給他們形成一種壓力，進而提高這些老師的自覺性和工作積極性。

四、既要注重外部激勵，又要重視內(nèi)部自我激勵

在小學學校管理中，常見的任務激勵、人際關系激勵、物質激勵、精神激勵等方式屬于外部激勵這一范疇。而內(nèi)部的自我激勵是指小學教師主動地與自身消極因素進行斗爭，以否定自我、超越自我，保持工作具有高效動力狀態(tài)的活動，是激發(fā)教師工作積極性的最有效方式。同時學校管理者也應該看到，外部激勵對于不同的小學教師的作用是不同的，其作用相對有限。

例如，學校管理者設置一個任務讓小學教師去完成，以工作任務的完成質量和速度來作為評價該教師工作的依據(jù)，這樣做雖然能夠促使小學教師努力的去完成工作，但是因為這種努力并非出自于教師的自愿，而是帶有一定的強迫性。這種方法也會促使小學教師產(chǎn)生逆反情緒，然而這與激勵的本意是背道而馳的。因此，學校管理者需要將外部激勵和內(nèi)部自我激勵充分巧妙地結合起來，然而，不少小學學校的管理者卻往往容易忽略了內(nèi)部性自我激勵和外部性任務激勵的平衡，使得小學教師的主觀能動性、自覺的工作熱情和積極性都沒有充分地發(fā)揮出來。

總而言之，在小學學校管理中，學校管理者應注重激勵機制的全方位的作用，在以人為本的原則下，應采取多種有效的方法，才能取得良好的效果。

參考文獻：

[1]王丹.學校管理中選擇性激勵機制之構建——基于實踐案例的研究.華東師范大學，2011

[2]冉振祥.分析小學學校管理中的激勵機制.課程教育研究，2013（7）