領導力臨近“失效”，請離開舒適區

胡德良

身份尷尬的權威

最近，一位朋友對我說：“領導力也有保質期，領導需要知道自己何時到期?！贝撕?，我一直在考慮這句話。我給“領導”的定義是：處于某個崗位、能夠影響他人生活的人。根據這個定義，在營利或非營利組織中，領導可以是教練，是牧師，是家長，是老師，是政治家，是經理……

然而，身兼多重角色的領導者卻有一個共同點，就是他們通常不參與本該由自己參與的繼任計劃制訂——領導們在位時間太長或者超過受歡迎期之后，往往會在“放手不管”和“變換崗位”之間感到糾結。要想做到既符合企業的最大利益，又要符合領導們自身的最大利益，很重要的一點就是要了解領導力什么時候應該過渡，領導者如何才能順利實現過渡。而領導者的一個重要目標，是給自己注入新的能量，延長領導力的“保質期”。

最近，針對某個影響他人生活的在職領導，我聽到好幾個人說過這樣的話：“他在位時間太長了！”其實，接受此種挑戰的不僅是傳統意義上即將卸任的領導者，甚至年輕的權威也會遭遇挑戰。據說，Facebook掌門人扎克伯格就曾被員工抱怨“不夠專業”，有員工說，Facebook需要一名職業CEO，如果他想繼續管理公司，就要進修CEO的相關課程。這無疑是對領導力提出了更高的要求。其實很簡單，領導者要勇于直面自己的“無知”，通過學習不斷地提升自己。

領導在位時間太長，通常是由于對于他們自己和對于公司來說，下一步棋該怎么走仍具有不確定性。在《英雄告別：CEO退職后發生的事》一書中，杰弗里·索南費爾德強調：“工作所提供的不僅僅是經濟補償，還提供了類似于家庭和社區的許多功能，即個人身份、群體歸屬、努力目標等。”有明確的繼任計劃，而且將繼任計劃執行得很好的組織，無疑是在為未來做準備，為企業留下一份厚禮。同時，相關領導也得到了一份禮品——能夠有的放矢地為自己的未來作出計劃。

從根本上講，人們退職后就會失去自己的平臺，失去目標感和身份感，因此，退職或者變換到其他崗位對很多領導者來說是件難以接受的事。人與人之間離不開社交合作，而這些社交合作往往需要在工作場所才能得到滿足。領導力“保質期”并不局限于形式上的“退職”，人的內在動力是產生效率的激情和驅動力，當一位領導忽然失去了內在的動力時，他就應該意識到，自己的領導力已臨近“保質期”。

職位過渡框架

在撰寫《智慧領導：100個專家的明智建議》一書時，我采訪了威廉·布里奇斯，他是一位職位過渡方面的首席專家，著有《職位過渡的方法》一書。布里奇斯曾開發了一個“職位過渡框架”，旨在幫助各個組織和各界團體的領導進行深度的自我變革。我還采訪了芭芭拉·貝澤，她是一名職位過渡輔導員兼組織發展顧問。多年來，不管是在私營部門還是在公共部門中，貝澤一直在利用布里奇斯的研究成果來推進領導力開發和組織開發。在一系列實踐過程中，他們認識到，之所以許多變革倡議不具有可持續性，皆因領導者不懂得職位過渡的重要性。

變革和過渡之間是有差別的。變革需要借助外部力量去實現，是外部事件；而過渡則是由事件引起的內部的、非線性的過程。變革來得快，而過渡進行得慢。與我們通常所認為的情況相反，人們不會抵制變革（外部事件），但是卻會抵制過渡的過程，反對改變過去已經習慣了的行為方式和思維方式。對于承擔新的職務、以新的身份出場，領導者時常會抱著抵制的態度。

為了順利過渡，我們必須理解這項工作對領導者的精神和情感方面的影響，努力去掌握這些重要的影響因素并采取恰當的措施。例如：在我們倡議活動的范圍內，在我們的組織內部，創建一種支持過渡的文化，以便加深我們對這項工作的理解等。

在布里奇斯設計的職位過渡框架中，職位過渡是由三個階段組成的：

結束階段

通常會造成悲傷、憤怒或懊悔，但我們開始于結束，因為沒有前一事的結束就沒有后一事的開始。不管是對于個人來說還是對于組織來說，不拋下其他的東西就會止步不前。總有某些東西在不斷地失去，我們需要學會放手。我們需要認識到，人們都會為失去的東西感到悲傷。

中立階段

會造成恐懼和混亂。對于變革，我們沒有感到多么恐懼；對于舊方式的愛戀不舍，也沒有讓我們感到多么恐懼；但是，介于新舊之間時的那種狀況讓我們感到了恐懼，這就像蕩高空秋千時被卡住——懸吊在中間區域上下不得。

新始階段

這個階段的特點是幾種感覺的混合——對于已經獲得的東西擁有自信，對于已失去的東西感到焦慮，對于是否會倒退至舊習慣感到擔心。

有趣的是，我們對于舊的結束和新的開端都并不介意，不像對于中立階段那么擔憂。這說明了人們為什么常常是糟糕的崗位換了一個又一個，糟糕的關系處了一段又一段。在中立階段，我們沒有花時間去琢磨，去思考，去了解為什么前事會結束，為什么變革要發生。

理解職位過渡

索南費爾德指出，職位過渡的過程類似于跟死亡相關的悲傷階段。當親人離世時，人們通常會經過休克期、悲傷期、恢復期三個階段。在休克期，喪親者無法接受甚至否認親人離世的事實；到了悲傷期，則沉浸在漫長的悲哀和孤獨感當中無法自拔。當領導者仍在履職時你卻讓他考慮繼任計劃，其實他的內心是拒絕的。但是，一個明智的領導者，在認識到自己的領導力已接近“保質期”時，就要主動試著去過渡。而在過渡過程中，只有結束老一套的做法，才能夠擁有嶄新的開始?！敖Y束”往往要伴隨著一些損失，這些損失又跟權力、職位、成就、慣例、事件規劃和地位標志等情況相關。這時候，不妨通過觀察職業運動員的生活來學習如何實現職涯的平穩過渡，因為運動員要比多數其他職業者更早地面對離開職業的狀況。

如果我們不能理解過渡的過程，那么變革通常會失敗或者執行不佳，生產力通常會變得較低，運行成本則相應提高，人們也會因此變得冷漠、參與度低下、情緒低落。當人們被視為可以處置的貨物或貶值的資產時，工作場所帶給人的感覺簡直是非人的折磨。

領導們理解了職位過渡之后，他們就會提供資源、給予時間、付出精力來支持過渡過程中的人們，使變革任務獲得成功。讓人們理解為何要進行變革是至關重要的。過渡并不總是線性的，我們的感覺會來回變換，時而是結束階段的感覺，時而是中立階段的感覺。過渡不是自動的，但是過渡會以自身的節奏發生。結束階段可能會帶來痛苦，中立階段可能會帶來混亂。因此，或許我們必須要有耐心，必須靠時間去適應所發生的變化。過渡不總是成功的，因此，那些被迫面對變革的人需要他人的支持、理解和耐心。

當我們理解自己對過渡的反應之后，我們會更加同情地理解困難時期的人們所表現出的行為。我們需要幫助他們成功地度過結束階段，為處于中立階段的人們提供指導，為新始階段的人們提供支持。

不要退休要換崗

對很多人來說，退休往往就意味著工作的終結，從今往后可以不用再每天忙碌在職場上。但現在，“退休”已經是一個過時的詞語了——當今涉及體力勞動的崗位更少，而人們的壽命更長，思維更加活躍，因此往往不再退休，而是變換到其他崗位上。非營利組織Encore.org致力于促進再就業，該組織的CEO兼創始人馬克·弗里德曼就把退休稱作是一種過渡，而不是到了終點。

做事既符合企業的最大利益，又符合自己的最大利益，這很難做到。對于領導者來說，在一直感覺很舒服的情況下卻要強迫自己離開安逸的崗位，這在道義上需要極大的勇氣。打個比方，這就像是在懸崖峭壁上攀登，手中緊緊抓住巖壁上垂下的藤條，如果沒有另外一根可以夠得到且足夠強韌的藤條，此時讓你放開手中那根藤條幾乎是不可能的。

通常，我們會為自己生活的各個階段制訂計劃，尤其在雙職工的家庭中。例如：我們計劃如何養育孩子，一旦日托的問題得到解決，就要考慮學前班的事了；解決了學前班的問題，就要考慮放學后的照料問題；然后就要計劃上中學，幫助孩子進行成績評估和選擇大學。我們如此擅長計劃，但對我們職業生涯開始之后的重要階段卻無暇以顧。換句話說，在職業上，“計劃下一步該做什么”跟其他階段的計劃是同等重要的。新的開始伴隨著新的機遇，這有利于成長、重建和學習。

不要讓你的領導力過期，現在就要去重新發現、重新定位、重新構建、重新思考、重振精神、重新開始、重新入職！正如我們所知，嬰兒潮時期出生的一代是不會退休的，但是我們會變換崗位。你想換到什么崗位上呢？如果你是一個對自己的生活審慎負責的人，那你一定可以做出明智的決定。 責編/張曉莉

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。