家族式企業(yè)面臨的問題及其對(duì)策探討

李旋旗++陳磊

摘 要：人們往往用“不先進(jìn)”、“不現(xiàn)代”來形容家族式企業(yè)，事實(shí)上，家族式企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展起著重要的作用。據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界，家族式企業(yè)仍是最普遍和最主要的企業(yè)組織形式之一。本文就家族式企業(yè)所面臨的問題及如何應(yīng)對(duì)這些問題進(jìn)行了一些探討。家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)即家族式企業(yè)在非公有制經(jīng)濟(jì)中所占有的比例絕非少數(shù)，其所創(chuàng)造出來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和在各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用也是舉足輕重的。家族式企業(yè)在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下，依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力使企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)得以迅速成長(zhǎng)壯大。但是，隨著家族式企業(yè)的規(guī)模急劇膨脹，家族式企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中暴露出來的弊端也將越來越多。隨著時(shí)代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展所需應(yīng)對(duì)的問題已現(xiàn)實(shí)的擺在我們的面前。本文主要從分析我國(guó)家族式企業(yè)公司治理方面的現(xiàn)狀；找出我國(guó)家族式企業(yè)內(nèi)部存在的問題；采用何種方法解決我國(guó)家族式企業(yè)現(xiàn)存問題等多個(gè)方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；管理模式；公司治理

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2017）07-0235-03

1 引言

在美國(guó)約有90%的企業(yè)為家族式企業(yè)，在英國(guó)這個(gè)比例也達(dá)到了70%，而在臺(tái)灣除公營(yíng)和外資企業(yè)外，其它幾乎都屬于家族式企業(yè)。我國(guó)的家族式企業(yè)在最近的20年里有了較快的發(fā)展，已成為新辦企業(yè)中一種重要的企業(yè)模式。家族式企業(yè)在公司治理方面具有獨(dú)特的效率，但也存在著明顯的缺陷和眾多的問題。

2 家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

2.1 家族式企業(yè)代理成本較低

在家族式企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者即企業(yè)的所有者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，可以有效克服委托代理制的弊端，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的控制權(quán)和最終的剩余索取權(quán)的預(yù)期往往比較穩(wěn)定和長(zhǎng)期，從而使家族式企業(yè)創(chuàng)始人具有獨(dú)創(chuàng)精神和獨(dú)特的個(gè)人魅力，這樣就減少了企業(yè)內(nèi)部的利益摩擦，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。同時(shí)，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，不存在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系，從而也避免了由于信息不對(duì)稱帶來的逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為。

2.2 家族式企業(yè)的組織形式可以保證責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一

家族式企業(yè)目標(biāo)單一，就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，在家族式企業(yè)中形成了一種非正式的契約關(guān)系，這種關(guān)系體現(xiàn)了人與人的親情、友情和信任。企業(yè)的所有者負(fù)有對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的全部責(zé)任，相應(yīng)地在企業(yè)的管理中也擁有絕對(duì)的控制權(quán)，并擁有最終的剩余索取權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的高度一致性，這使得家族式企業(yè)在發(fā)展的過程中能保持較強(qiáng)的活力，企業(yè)價(jià)值最大化與股東財(cái)富最大化達(dá)成高度一致。

2.3 家族式企業(yè)有利于企業(yè)內(nèi)部信息的溝通與傳遞

在家族式企業(yè)中主要領(lǐng)導(dǎo)者利益的高度一致性決定了彼此之間不可能保留盡量多的獨(dú)家信息資源，從而形成信息網(wǎng)絡(luò)化傳遞的巨大動(dòng)力，推動(dòng)了信息網(wǎng)絡(luò)傳遞結(jié)構(gòu)的形成，減少信息失真和不對(duì)稱。

3 家族式企業(yè)在公司治理方面普遍存在的問題

3.1 家族意志無約束地?cái)U(kuò)大

據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)的家族式管理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷；已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷。在所有管理人員中26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

3.2 資本市場(chǎng)不完善，企業(yè)融資難

融資難仍然是困擾家族式企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的因素。在目前的情況下，家族式企業(yè)很難從銀行籌措到足夠的資金，向銀行申請(qǐng)貸款不僅受到總額度的限制，而且手續(xù)繁瑣、借款期限短、資金成本高；與間接融資相比，直接融資限制得更加嚴(yán)格。

3.3 市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻高，難以貫徹國(guó)民待遇

政策要求過嚴(yán)，計(jì)劃色彩較濃，權(quán)益得不到保障，歧視現(xiàn)象明顯。家族式企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高，在取得法人資格、征用土地、申請(qǐng)貸款、產(chǎn)品鑒定等方面仍然要找所謂的主管部門簽意見、蓋公章，而沒有獨(dú)立的中介為其服務(wù)。一份調(diào)查顯示，80多種社會(huì)行業(yè)中，允許國(guó)有資本進(jìn)入的有72種，允許外資進(jìn)入的有72種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。一些允許外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項(xiàng)目仍然限制民間資本的進(jìn)入，極大地影響了家族式企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3.4 經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟，引入職業(yè)經(jīng)理人員難

目前，我國(guó)各大城市都有人才交流中心，有的地方還設(shè)立有人才開發(fā)公司、人才咨詢公司、“獵頭”公司等人才中介機(jī)構(gòu)。但總體看，經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)育還處于起步階段，既沒有社會(huì)中介性人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀公正的評(píng)價(jià)，也沒有中高級(jí)經(jīng)理人員檔案對(duì)中高級(jí)經(jīng)理人員的年齡、性別、健康狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)加以儲(chǔ)存和測(cè)評(píng)。由于目前經(jīng)理人市場(chǎng)的混亂和不成熟，企業(yè)選擇的對(duì)象少，談不上通過競(jìng)爭(zhēng)獲得代理人。由于信息不對(duì)稱，企業(yè)所有者對(duì)代理人的行動(dòng)和職務(wù)行為的信息是不完全的，同時(shí)代理人與家族式企業(yè)所有者之間的目標(biāo)也存在差異，這樣使得所有者面臨很大的道德風(fēng)險(xiǎn)，這也是家族式企業(yè)主所擔(dān)憂的。

3.5 企業(yè)決策能力不均衡

家族式企業(yè)的戰(zhàn)略性決策權(quán)和經(jīng)理人員任命權(quán)等重要權(quán)力被牢牢地掌握在家族成員的手里，而公司重大決策對(duì)決策者素質(zhì)和能力有它的嚴(yán)格要求，企業(yè)重大問題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺、豐富的商業(yè)知識(shí)、高超的科學(xué)決策能力等三項(xiàng)核心素質(zhì)。家族式企業(yè)往往過度依賴于家族中的核心成員，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，其它成員的知識(shí)和心理及能力準(zhǔn)備不足，往往在商業(yè)感覺和商業(yè)知識(shí)或智慧與決策能力方面都會(huì)出現(xiàn)瓶頸，在許多方面經(jīng)常會(huì)感到不知所措或力不從心，從而制約企業(yè)的均衡發(fā)展。

3.6 家族式企業(yè)過分依賴傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源，企業(yè)社會(huì)化過程滯后

家族式企業(yè)的一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)是基于血緣關(guān)系而產(chǎn)生的凝聚力很強(qiáng)，可以大大降低企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)成本，這對(duì)于企業(yè)的起步至關(guān)重要。然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，其所面對(duì)的問題的復(fù)雜性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈性都將隨之提升，如果不及時(shí)吸納新的優(yōu)質(zhì)管理資源仍然固守家庭壁壘，久而久之將使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于越來越不利的地位。

3.7 家族式企業(yè)文化的不適應(yīng)性

在向社會(huì)化企業(yè)過渡過程中家族式企業(yè)文化難以保證企業(yè)凝聚力。企業(yè)在不同時(shí)期和不同規(guī)模下，其管理結(jié)構(gòu)及價(jià)值觀念可能需要一些必要的完善和調(diào)整，尤其是其文化的內(nèi)涵，需要不斷地深化和兼容更多的內(nèi)容。

3.8 繼承和接班是家族式企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題

企業(yè)要做大、要發(fā)展，需突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。而我國(guó)家族式企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是企業(yè)被家族成員牢牢控制，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者退出舞臺(tái)時(shí)，往往找不到合適的人帶領(lǐng)家族式企業(yè)繼續(xù)走向輝煌。

4 我國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展的對(duì)策探討

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入，我國(guó)的家族式企業(yè)也要融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，為了同國(guó)際市場(chǎng)接軌，需要建立更加適宜的管理模式與更加規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。有人認(rèn)為，家族式企業(yè)應(yīng)摒棄家族式管理，用現(xiàn)代企業(yè)管理模式代替。事實(shí)上，家族式企業(yè)不可能完全按照家庭運(yùn)行的規(guī)則，也不可能完全按照現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則來運(yùn)行和開展管理，正確的做法應(yīng)該是隨著家族式企業(yè)的發(fā)展階段變化，選擇家族式管理模式和現(xiàn)代企業(yè)管理模式，或?qū)⒍呓Y(jié)合起來。在企業(yè)創(chuàng)辦期，家族式管理模式其特有的優(yōu)勢(shì)為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的首選，經(jīng)營(yíng)管理中更多遵循家庭運(yùn)行規(guī)則。隨著家族式企業(yè)的發(fā)展，家族成員不斷追逐各自獨(dú)立的利益形式，特別是在外部投資者以管理者進(jìn)入企業(yè)以后，家族式管理模式已不是家族式企業(yè)的正確選擇，建立現(xiàn)代企業(yè)制度則成為家族式企業(yè)擺脫桎梏的途徑。

4.1 引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化

如果家族在家族式企業(yè)中持股過大，公司治理的規(guī)范制度是極難建立起來的，這就要求加快家族式企業(yè)股權(quán)多元化的進(jìn)程，采取的辦法可以是引入戰(zhàn)略投資者，即引入與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的法人股東，包括其他家族式企業(yè)、外資股東等等，構(gòu)造一個(gè)配合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而優(yōu)化家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

4.2 實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，聘請(qǐng)外部經(jīng)理人員

在家族式企業(yè)中推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離具有特別重要的意義，這種治理結(jié)構(gòu)上的變革在西方國(guó)家首先發(fā)端于家族式企業(yè)，它是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。在中國(guó)的家族式企業(yè)中，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)由家族成員的單獨(dú)控制向由家族成員和非家庭成員共同控制轉(zhuǎn)化。在這一轉(zhuǎn)化的過程中，應(yīng)注重將家族成員選用與外部人才聘用相結(jié)合，在一些重要的職位上要大量任用非家族成員的高級(jí)管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

4.3 引入獨(dú)立董事，保證董事會(huì)的獨(dú)立性

由于家族通常是通過控制董事會(huì)來實(shí)現(xiàn)家族意志的，因此提高董事會(huì)的獨(dú)立性對(duì)家族式企業(yè)顯得尤為重要，這在一定的程度上可以防止家族意志的無限擴(kuò)大。提高董事會(huì)的獨(dú)立性，意味著增加非執(zhí)行董事在家族式企業(yè)董事會(huì)中的數(shù)量，并增加其在監(jiān)督經(jīng)理層方面的獨(dú)立性。獨(dú)立的非執(zhí)行董事可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定以及公司財(cái)產(chǎn)權(quán)利的規(guī)定施加更大的影響，在特別的情況下，甚至可以通過公司章程賦予獨(dú)立董事在公司重要的人事任免、戰(zhàn)略投資、財(cái)產(chǎn)處理上的特別權(quán)力。

4.4 引進(jìn)外部監(jiān)事，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)功能

目前，在大多數(shù)家族式企業(yè)中，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，其職能得不到有效的發(fā)揮，原因在于大多數(shù)家族式企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員都來自家族的內(nèi)部或管理層。所以通過引入外部監(jiān)事，由本公司外部的專業(yè)審計(jì)人員、會(huì)計(jì)人員來?yè)?dān)任家族式企業(yè)的監(jiān)事，可以改變家族式企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成，真正發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督作用。

4.5 建立適宜企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化

家族式企業(yè)由于其家庭性質(zhì)，往往具有獨(dú)特的封閉性企業(yè)文化。這些思想文化傳統(tǒng)在家族式企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的內(nèi)在動(dòng)力，對(duì)家族式企業(yè)的發(fā)展曾發(fā)揮過巨大的推進(jìn)作用。但是隨著家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡，其文化對(duì)企業(yè)發(fā)展有障礙作用，不利于企業(yè)的發(fā)展、壯大，因此需要建立適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)文化。

4.6 加強(qiáng)對(duì)人才的重視

企業(yè)的發(fā)展往往需要大批高素質(zhì)的人才，很多家族式企業(yè)面臨人才短缺的影響，人才流動(dòng)大成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而我國(guó)家族式企業(yè)往往缺乏長(zhǎng)期的人才需求計(jì)劃，使得人才流動(dòng)頻繁及員工素質(zhì)整體不高，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展與壯大。因此，我國(guó)家族式企業(yè)有必要制定長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略，通過全員績(jī)效考核制定合理的激勵(lì)機(jī)制及有效的培訓(xùn)來解決企業(yè)所面臨的人才危機(jī)。

5 談及家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

5.1 全面推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的進(jìn)程

逐步擴(kuò)大家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范圍，將財(cái)務(wù)管理全面滲透到家族式企業(yè)工作的方方面面。家族式企業(yè)工作中有很多方面能夠用到財(cái)務(wù)管理手段，除了家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理，家族式企業(yè)的人力資源管理與營(yíng)銷策略管理也能與財(cái)務(wù)管理手段相結(jié)合。首先在家族式企業(yè)的工作中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，需要加強(qiáng)家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理有效性，在保證財(cái)務(wù)管理穩(wěn)定的基礎(chǔ)后，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的全家族式企業(yè)推進(jìn)，將家族式企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷全面結(jié)合，交給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人臨時(shí)負(fù)責(zé)。由于臨時(shí)的財(cái)務(wù)管理人員的出現(xiàn)，也造就了將財(cái)務(wù)管理的作用完全發(fā)揮的條件，保證對(duì)家庭企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)與威脅的全面控制，保證家庭企業(yè)發(fā)展的全面性，為我國(guó)家庭式企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作中風(fēng)險(xiǎn)問題的認(rèn)識(shí)

要正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作存在的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與管理。在家族式企業(yè)管理中，不能夠?qū)⑵髽I(yè)的工作全部寄托在財(cái)務(wù)，也要著重考慮風(fēng)險(xiǎn)問題的有效性，要結(jié)合家族式企業(yè)的正常情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)問題的考慮，著重考察財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知能力，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的有效性，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工作實(shí)際情況進(jìn)行全方位的思考，從客觀的角度來監(jiān)督與判斷家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。因此家族式企業(yè)需要熟練掌握財(cái)務(wù)管理的技能與手段，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)及市場(chǎng)實(shí)際情況的需求與發(fā)展的掌控，應(yīng)對(duì)一切可能會(huì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理工作風(fēng)險(xiǎn)。全面加強(qiáng)家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)推動(dòng)我國(guó)家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)的全面發(fā)展至關(guān)重要。

6 中國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)模式及對(duì)策建議

考慮到家族化管理機(jī)制與中國(guó)傳統(tǒng)文化的耦合以及當(dāng)前我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境和家族式企業(yè)發(fā)展所處階段，特別是家族式企業(yè)在中國(guó)提高產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面所做出的貢獻(xiàn)和具有的優(yōu)勢(shì)，完全走出家族制可能并不是民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族（或業(yè)主）仍然相對(duì)（或絕對(duì)）地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要完成向第二形態(tài)的轉(zhuǎn)變達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族式企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：

6.1 全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)

通過吸收社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要大幅度地增加，有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股計(jì)劃。浙江一些民營(yíng)企業(yè)，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬元，少的也有數(shù)萬元。

6.2 按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的管理體系

按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人。企業(yè)家族成員如果擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。

6.3 完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制

公司設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營(yíng)者以充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

6.4 重構(gòu)企業(yè)文化

文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施。樹立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個(gè)角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。

7 結(jié)語

我國(guó)家族式企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，逐步完善和過渡到現(xiàn)代化的公司管理體系與建立相應(yīng)的管理制度十分重要，在應(yīng)用過程中不斷優(yōu)化相應(yīng)的實(shí)施方案，降低家族式企業(yè)內(nèi)部損失與危害，最大程度提高家族式企業(yè)能夠獲得最大的發(fā)展。在這過程中同時(shí)要注意家族式企業(yè)成員對(duì)現(xiàn)代專業(yè)管理知識(shí)的培養(yǎng)，對(duì)日常管理工作的問題能夠正常處理，充分實(shí)現(xiàn)家族式企業(yè)運(yùn)行利益的最大化，使企業(yè)的發(fā)展與家族的發(fā)展進(jìn)一步統(tǒng)一，為我國(guó)家族式企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步提供更多的經(jīng)驗(yàn)。

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