供給側改革下房地產行業的戰略成本管理運用

石雯靜

摘要：在“調結構，穩增長”的宏觀經濟環境下，房地產行業大力提倡供給側結構性改革。結合外部“去庫存”政策調控，房地產企業應對自身各經營環節的成本測算，尋求合適的成本定位，從長期競爭優勢以及可持續發展角度出發，建立適合自身的戰略成本管理模式，注重產品開發周期以及全生命周期成本管理。

關鍵詞：供給側改革；戰略成本管理；房地產；生命周期成本法

隨著人口紅利衰減、中等收入陷阱、國際政治經濟格局調整，美對華經濟政策新主張等一系列內外環境的驅動下，中國經濟發展正進入“調結構，穩增長”。早在2015年11月，中央就提出了供給側結構性改革，從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給。針對中國經濟發展存在的產能過剩、樓市庫存大、債務高企等幾大問題，中央推行 “三去一降一補”方式，促進經濟社會持續健康發展。

一、房地產行業的供給側結構性改革

在房地產行業，近十年來，政府過度使用政策杠桿，地方政府對樓市調控主要通過限購、限貸、限外等抑制需求端等形式去調控被受土地財政、投資投機等挾持的樓市價格。但經過近幾年的調控，樓市表現出投資增長乏力、供需扭曲，出現嚴重結構性過剩，特別是在三四線城市沉淀了大量投資。高庫存是房地產市場供需矛盾的集中體現，現有政策框架已經不能有效解決，因此必須通過供給側的系統改革來改變現狀。國家層面上，一般提倡通過減稅降費，解決政府在房地產領域收取稅費過高問題，同時，改革地方政府融資管理和政府融資體制、弱化地方地方政府土地收入與經濟增長之間的關聯度。總之，必須減少政府的過度干預，推動房地產行業供給側結構性改革，激發了市場的活力。對于房地產企業來說，不僅僅要重視去庫存，更要重視“去杠桿、降成本、補短板”，通過加強戰略成本管理，提高核心競爭優勢。

二、房地產企業的戰略成本管理

（一）房地產企業成本控制現狀

從成本角度來說，傳統的房地產成本管理只重視產品建造環節的控制，忽視其他環節的成本分析和研究，表現為成本管理的不完全性。早幾年，房地產價格的持續上漲，不用太多考慮成本效益，只要做出來就能賣，賣了就能掙錢，在這樣的前提下，房地產行業特別是一些中小型房地產企業很少關注產品前期策劃以及全成本效益控制，不注意所耗成本能得到的市場價值，忽略了在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。

（二）房地產企業生命周期成本法

房地產開發周期一般都要跨度幾年，房地產產品是高價值的長期耐用品，消費很長時間才能體現出品質。對于開發企業而言，成本投入的經濟合理性尤其重要，該投入的成本沒有投入或投入不足，都會影響銷售利潤和品牌價值，不該投入的成本投了，也不會產生利潤和品牌貢獻，只能是成本損失。以上特殊性決定了許多行業通用的量化成本指標比較法對房地產開發成本管理只能起到一定的參照作用。實踐中，房地產開發企業應該從長期競爭優勢出發，建立適合自身的戰略成本管理模式，注重產品開發周期以及全生命周期成本管理。

生命周期成本（Life-Cycle Costing， LCC）是用于識別和顯示一項產品整個生命周期成本的一種管理技術。從產品的壽命周期過程來看，LCC是指產品從開始醞釀，經過論證、研究、設計、發展、生產、使用一直到最后報廢的整個生命周期內所耗費的研究、設計與發展費用、生產費用、使用和保障費用及最后廢棄費用的總和。管理房地產項目整個生命周期的成本，就意味著重視產品策劃和設計，產品的策劃和設計將決定絕大部分的成本，從而保證項目利潤的最大化。

LCC管理將房地產企業成本管理的視角向前延伸至策劃設計階段，向后延伸至售后服務及報廢回收處理階段，拓寬了成本管理的視野，將成本管理的重點放在面向市場的設計策劃階段。它要求企業在市場調查的基礎上，針對市場需求、本企業的資源狀況，利用橫向縱向價值鏈分析，確定自身戰略成本定位。通過對產品和服務的質量、功能、品種及開發周期等提出要求，并對產品成本、收入、利潤等進行預測，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳設計方案。

傳統上，房地產企業項目開發成本指的是土地成本、建造成本以及開發間接費用。項目的完全成本是項目開發成本再加上期間費用（財務費用、管理費用、營銷費用）。目前，房地產企業生命周期完全成本主要包括內容有：

⑴研發階段：獲得土地價款包括前期調研費用、土地交易價格、市政配套費用以及拆遷補償費用等。由于土地交易是企業在充分研究，綜合判斷土地價值后，通過博弈談判后獲得因此將土地交易價格納入此階段。

⑵產品設計階段：設計費用包括規劃設計費、施工圖設計費、設計變更、園林環境費等。

⑶組織建造階段：主體建安工程費、社區管網費、園林工程費、配套設施費、開發間接費（工程管理費用等）、期間管理費用、期間財務費用。

⑷營銷與銷售服務階段：期間營銷費用、前期物業費用、客戶使用維護費用等。

傳統房地產企業偏重于項目本身工程造價成本的控制與管理，也就是項目工程造價的概算、預算、決算和工程變更的控制，但實際上設計策劃成本是控制后期建造成本的關鍵。盡管設計成本在房地產企業生命周期完全成本中只占非常小的比例，但是設計決策階段對產品定位、營銷和服務具有重要影響，它基本鎖定了其余生命周期成本的大部分。

以追求項目利益為出發點，以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢。一個項目的評價體系中，一定要評價各種產品所占用的資源，及其在市場上的價格認知。因此越來越多企業也開始高度重視投資決策和項目定位策劃成本。

（三）生命周期成本法管理下的產品策劃

通過運用SWOT分析地塊現狀、市場情況、宏觀金融環境等，了解競爭樓盤、當地消費習慣及消費潛在群體，結合公司戰略經營目標確定市場定位，從而策劃項目產品。

1.土地收益最大化的產品策劃

產品策劃實踐中，以每平米土地收益評估產品價值，以最低風險的產品開拓新市場。土地稅后凈利潤是指每平方米土地帶來的收益，任何產品按平方米建筑面積折合計算每平方米土地的利潤貢獻，這是產品策劃設計過程中重要的財務指標。

舉例：某N項目土地面積10萬平方米，容積率1.5，根據市場調研，該區域可以選擇疊拼（容積率1.1）以及洋房（容積率1.5）。疊拼建安成本3000元/㎡，洋房建安成本3100元/㎡，土地成本1800元/㎡，通過計算土地收益（如表1）對比，確認疊拼別墅產品類型獲得收益更高，因此該項目定位在容積率為1.1的疊拼產品進行設計開發。通過分析比較土地創造收益的大小確定產品類型或產品組合類型，從而在前期設計階段保證項目利潤最大化。

2.重視品質提升的產品質量成本管理

LCC管理關注顧客，合理滿足顧客需求，減少客戶使用及維護費用。市場及產品定位后，在開發產品過程，關注客戶需求，以符合企業戰略要求的顧客滿意度為前提條件下，調節和控制產品質量成本，投入有效成本，保證資源產出效益最大化。一方面，注意挖掘項目產品開發中能提升價值、促進營銷有積極作用的有效質量成本，杜絕因為失誤、保守、效果把握不準導致的經濟不合理的無效成本；另一方面，在建安施工環節中，企業應注重購買的設施建材質量與產品定位一致性，采購過程中不能一味地以最低價來選擇。品質就是客戶認知的成本，假如在標準產品建安成本每平方米3500元基礎上增加每平方米500元成本支出以內能夠獲得產品邊際貢獻（單位可售建筑面積的收入減去成本大于0情況下），將500元質量成本投入到客戶敏感的地方如園林、立面、門窗、公共大堂裝修等。房地產企業全生命周期成本管理下質量成本控制既能滿足用戶的要求，又能使企業獲得較好的經濟效益。

三、結論

綜上所述，房地產企業由于其特殊的行業性質，特殊性的產品形態及產品生產周期，決定了房地產企業的成本控制工作與傳統生產制造行業的不完全一致性。我們只要結合企業自身競爭優勢，實施以全生命周期成本法為主要工具的戰略成本管理，因地制宜，關注產品前期設計與開發，采用全過程、全成本的管理模式，促進企業增加經濟效益，達到企業戰略經營目標。

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（作者單位：廣州南沙城市建設投資有限公司）