運用“互聯網+”整合多頭管理體系

□ 文/中國石油寧夏石化公司

運用“互聯網+”整合多頭管理體系

□ 文/中國石油寧夏石化公司

中國石油寧夏石化公司（以下簡稱“寧夏石化”）是中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）的地區公司之一，是集石油煉制、化肥生產為一體的綜合性石化企業。

近年來，寧夏石化借助國資委開展管理提升活動為契機，緊跟互聯網普及的步伐，運用互聯網+理念，以風險管理為主線，整合原內控、質量、健康安全環境（HSE）、測量和能源等管理體系，通過梳理、完善流程、制度、標準、規程，統一信息管理平臺，傳承企業傳統有效做法，而形成的由“1本管理手冊、3種流程圖、3類制度、1個信息平臺”構成的基于互聯網的“1331”綜合管理體系（見圖1）, 使生產運行、經營管理中的海量數據，得到整合、分析和應用，為提升企業管理效率創造了有利條件，實現了集成集中應用，在企業管理現代化方面實現了新的突破。

形成綜合管理體系建設標準

在依據要素內容和公司綜合管理體系的運行架構的基礎上，首先形成了綜合管理體系的建設標準，指導綜合管理體系建設和運行。

一、以基礎文件入手，確定整合的主體。

圖1 安全風險管控體系架構圖

圖2 基礎文件架構圖

綜合管理體系建設整個工作是圍繞基礎管理文件的制定、修改、完善來開展。基礎管理文件（見圖2）包括管理體系手冊、三種流程圖（業務流程圖、工藝流程圖、作業流程圖，即程序文件）、三類制度（管理規章、企業標準、操作規程和作業規程，即作業文件）。

二、以管理對象為載體，明確文件的分類。

綜合管理體系管理的對象主要為管理人員和操作人員兩類，對管理人員使用管理規章，對操作人員使用操作（作業）規程，管理標準作為制訂管理規章、操作（作業）規程的基礎和執行的尺度。

三、以風險管控為核心，明確體系整合的方法。

風險分析是綜合管理體系建立的前提與基礎。風險分析包括合規性評估，業務流程風險評估，工藝流程HAZOP分析，作業安全分析和事故事件調查分析。主要做法是：以風險管理為主線整合管理體系；在業務流程風險評估和合規性分析的基礎上，修訂公司的管理制度、企業標準；在工藝流程危險與可操作（HAZOP）分析基礎上，修訂崗位操作規程；在作業安全分析（JSA）基礎上，修訂作業規程（見圖3）。

全面構建綜合管理體系

企業管理的改進、創新不是“一蹴而就”，而是需要深刻的分析、判斷企業現狀后，逐步進行改進的過程。也不是將原來的管理“推倒重來”，而是對原來管理的逐步整合、優化和提升。寧夏石化綜合管理體系是將原管理體系進行深度融合而建立的，這種融合不是簡單的“物理融合”，而是“頂層設計”的改進，經過多年的有益探索和嘗試，形成了基于互聯網的“1331”綜合管理體系。

一、一本管理手冊，搭建卓越績效的管理框架。

綜合管理體系手冊是綜合管理體系的綱領性文件，也是公司的誠信合規手冊，既滿足內部管理體系的需要，也滿足外部認證機構的認證。該手冊于2012年9月啟動編制，整合了原來HSE管理體系、質量管理體系、能源管理體系、計量管理體系等多套管理手冊，先后共召開8次專題會議進行討論、研究，3次大范圍征集公司各機關處室、直屬部門及基層單位的建議和意見，還邀請負責公司認證的中國船級社質量認證公司、華夏認證中心等認證機構的相關專家，專門進行審核把關。同時，還征求了中國石油安全環保與節能部、企業管理部（內控與風險管理部）、質量與標準管理部、法律事務部等部門的意見和建議，前后經過5次全面的修改、完善。

圖3 風險分析與基礎文件對應圖

2014年10月28日，公司發布綜合管理體系手冊。綜合管理手冊以中國石油“當老實人、說老實話、辦老實事”“嚴格的要求、嚴密的組織、嚴肅的態度、嚴明的紀律”和“黑天和白天一樣、壞天氣和好天氣一樣、領導不在場和在場一樣、沒有人檢查和有人檢查一樣”的“三老四嚴、四個一樣”為基礎，確定了體系運行的基本要素、運行模式、管控重點、責任分配、組織網絡、基礎文件構成及與其他管理體系的關系等內容，搭建起了追求卓越管理的體系運行架構。

二、三種流程圖，奠定管理風險的辨識基礎。

風險防控，首要任務是風險辨識。公司通過對業務流程、工藝流程和作業及檢維修流程的梳理，為風險辨識奠定了堅實基礎。

1. 業務流程圖：梳理流程就是辨識風險的過程。公司按照中國石油制定的業務流程標準模板，梳理繪制業務流程圖，在流程圖上標明各種風險點和控制措施。起初，結合內控管理要求，先以公司質量安全環保處為試點，完成了涉及質量、安全、環保、健康的33個業務流程圖的精簡和優化。隨后，對人力資源管理和財務管理，以新要求規范、繪制了131個業務流程圖，并對公司369個業務流程進行了逐項完善。

2. 工藝流程圖：煉油化工企業，工藝流程雖然在設計建設時已經確定，但投產后經過持續的技術改造，工藝流程也在不斷改進，隨之也會帶來新的安全風險。公司將紙質工藝流程圖、PFD版流程圖全部轉化為可修改的CAD版本，建立了MES系統，方便流程圖查閱。在工藝流程圖的基礎上，還在班組推廣危險和可操作性分析（HAZOP），辨識工藝過程中的風險，提高員工的危險預判能力。2015年將500萬噸/年煉油裝置和45/80項目PDF版本的工藝流程圖全部轉化為了AutoCAD版本，經審批可隨時進行修改和更新。另外，專業處室協同各裝置技術人員對在役裝置的57套工藝流程圖進行了評審和完善。

3. 作業流程圖：施工和檢修作業是煉油化工企業事故高發點。公司先后分類編制作業流程圖目錄40個(其中綜合管理10個、動設備6個、靜設備12個、電儀12個)，對照流程圖，應用作業安全分析（JSA）工具，進行風險辨識和分析。2014年煉油裝置大修、2015年化肥裝置大檢修，上千人、上百臺機具同時作業，均實現了零事故目標。

三、三類制度，提供風險控制的落實依據。

公司在利用流程圖分析風險、制訂措施的基礎上，將風險措施全部納入規章制度。

1. 管理規章：管理規章是企業管理人員管理業務依據的標準。2015年4月，公司制定《規章制度管理規定》，明確把管理規章分為三類，一類需要職代會審查，二類需要總經理辦公會審查，三類需要主管經理組織業務部門審查，明確安全生產制度屬于一類，要求制度制、修訂要先繪制業務流程圖、分析風險和制定措施，并將措施寫到制度中。規章制度的起草、修訂實行立項管理，由負責起草、修訂的處室或直屬部門向企管法規處申請。同意立項的規章制度，由處室或直屬部門起草或修訂，在起草或修訂與該規章制度相關的業務流程的基礎上，起草、修訂形成征求意見稿。另外，起草、修訂的處室或直屬部門負責向相關單位征求意見，涉及安全類的管理規章還要征求工會意見。同時，明確要對法律法規組織企業合規性評估，并根據評估結果修改制度。2014年對《安全生產法》開展企業合規性評估，發現并整改了24項問題。

2. 企業標準：企業標準體現了企業管理人員的管理水平和操作人員的操作水平，也是安全標準化的基礎。公司將企業標準分為管理規范、技術規范、作業規范三類。僅2015年，公司就制定了《勞動防護用品配發規范》《生產現場應急物資儲備規范》《消防隊伍專兼職消防員配備規范》《消防隊伍裝備、器材及個人防護配備規范》《專職消防員體能基本要求》《兼職消防員體能基本要求》《生產現場急救員配備規范》7個安全標準。

3. 操作（作業）規程：操作（作業）規程是崗位員工操作依據的標準。公司利用工作循環檢查（JCC）的方法對操作規程、工藝卡片和“檢維修”規程進行評審。在操作規程中明確了安全風險防范措施；在操作卡中增加了工藝流程示意圖，明確能量隔離和上鎖掛簽點，防止能量或危害物質意外釋放造成事故。班組長以上管理人員、技術人員按規定頻次到現場開展安全觀察與溝通，通過現場觀察，面對面與員工溝通，制止人的不安全行為，交流安全的做法和建議，并將通過對事故事件、安全觀察的數據進行統計分析，繪制出寧夏石化安全預警曲線圖，做到風險隱患的前瞻性管理，將管理缺陷及早發現、及時整改。2015年，公司利用工作循環檢查（JCC）的方法對57本操作規程、38套工藝卡片進行了年度評審；在原來檢修作業規程管理的基礎上，編制了目前在用的所有檢修作業規程清單（化肥業務及電儀部共635個規程、煉油廠497個規程），并分階段對1132個規程進行了復審。

四、一個信息化平臺，實現企業管控的精細智能。

互聯網技術的發展，特別是移動互聯網的發展，為企業管控走向精細化、標準化和信息化提供了強有力的支持。

1. 計算機終端：公司管理人員以及基層班組長，人手一臺計算機。2012年，公司信息系統整合初期，研究了33個應用信息系統的集成集中應用和數據整合，實現了信息門戶中“個人待辦提示模塊”（信息提示小黑板）的開發及上線運行；2015年，全面完成了涵蓋公司設備管理、經營管理、決策辦公等在用65套信息系統中的41套信息系統的單點登錄和待辦提取，實現了生產關鍵數據展示和業務系統待辦工作的處理，初步完成了統一平臺的搭建，使計劃、生產、設備、投資、財務等業務均實現了網上辦公，規章制度中的風險防控措施也都實現了自動控制、遠程監控、提醒功能。其中，由中國石油總部開發的HSE信息系統和應急管理信息系統得到充分應用，實現了應急遠程指揮功能和信息及風險數據庫資源的共享。

2. 防爆手機終端：現場操作崗位員工配備安全受控手持終端，實現了崗位操作的信息化管理。2015年，寧夏石化在中國石油的支持下，進行了兩項試點。一是在崗位員工巡檢隱患管理中的應用：巡檢是石油化工裝置隱患發現和風險排除的重要途徑。公司通過建立巡檢管理系統，引入安全受控手持終端，實現了巡檢路線智能規劃、人員實時跟蹤、路線軌跡記錄、信息實時傳輸、異常信息同步提醒，達到巡檢管理的數字化、可視化、實時化管理。一機在手，就可進行全部數據的采集、下載、上傳以及處理和查詢，使巡檢人員更清晰地知道要巡檢什么、怎么去巡檢、發現問題隱患怎么處理，避免早檢、漏檢等問題，有效降低了由于人員經驗水平差異對巡檢質量和效果的影響。二是在作業許可方面的應用：傳統作業辦票模式既繁瑣又容易流于形式，公司按照一步一確認、一步一許可的管控思路，根據企業作業區域、設備等信息，建立了裝置區的風險數據庫，將物聯網技術和安全受控手持終端引入作業許可管理。技術人員可通過系統提前進行檢修作業預約；檢修人員、屬地工藝人員、監督監護人員應用安全受控手持終端，逐步確認作業中的風險與應采取的控制措施，（實現）對動火、動土、臨時用電、進入有限空間、高處作業、起重作業、管線打開等7種高危作業的預約、審批、作業、關閉等全過程進行管控，結束了紙質票證的歷史，提高了作業安全風險管控的可靠性。公司計劃還將開發日常操作監控系統等功能，推廣普及到所有操作崗位，進一步實現風險管理的精準和智能控制。

完善高效運行的機制措施

一、確定運行模式，突出風險管控作用。

寧夏石化綜合管理體系借鑒了卓越績效管理體系和殼牌風險管理體系的運行架構，建立起了既滿足質量、計量、HSE等體系的管理要求，又符合寧夏石化管理實際，遵循PDCA循環（即：計劃-Plan、執行-Do、檢查-Check、改進-Action）的運行模式。按照公司生產經營的特點，梳理出了“計劃”重點包括的內容為：生產經營計劃、裝置檢修計劃、工程建設計劃；“執行”重點包括的內容為：生產經營、裝置（設備）檢修、工程建設；“檢查”重點包括的內容為：檢測、計量、檢查、事故（事件、案件）調查、合規評估、體系審核、管理評審；“改進”重點包括的內容為：日生產例會、周生產經營會、月經濟對標會、年度職代會這些公司重點關注的風險控制要素。

綜合管理體系所包括7個一級要素和31個二級要素的運行模式主要包括三個層次（見圖4）。一是公司層面運行要素，分別為領導、戰略、管理評審，通過每年的管理評審驗證領導、戰略要素運行的符合、有效性；二是專業管理層面運行要素，分別是資源、審核（審計），通過審核（審計）驗證專業管理部門在人力、資金、科技、物資等9大資源調配的符合、有效性；三是基層管理層面運行要素，分別是風險、控制、監測，此層面是風險管控的核心，風險主要來源于現場裝置的實際運行，針對風險要有控制措施，控制措施是否有效要進行定期和隨機的監測，通過這三個層面實現風險管理的全覆蓋。

二、明確管理職責，實現統一歸口管理。

寧夏石化在整合體系的過程中對各專業管理部門的職責也進行了再劃分，使管理職責更明確，界面更清晰，實現了體系運行的歸口管理。2014年，明確公司企管法規處是風險管控體系的歸口管理部門，將公司原質量安全環保處負責的質量管理體系、HSE管理體系，審計處負責的內控管理體系，生產處負責的測量管理體系、能源管理體系外審工作統一由企管法規處負責，并將相關人員調入企管法規處。要求企管法規處全面負責體系手冊維護、體系內外審組織、體系管理評審、內審員培養等工作。另外，寧夏石化將綜合管理體系建設的25項支持性文件的管理，分配到相應專業部門，并明確到具體人員，實現統一、規范管理，便于日常或內外審查閱及后續更新和維護。

三、優化內外部審核，把脈體系運行質量。

圖4 管理體系運行模式圖

對外部審核，明確了各專業部門的職責和實施流程，使外部審核的運行更加規范、合理，充分發揮了專業部門的職責和聯動作用。公司企管法規處主要負責審核人員的接待、審核會議的組織、審核發現問題的分發和跟蹤驗證，各專業部門具體負責審核過程的陪檢、具體審核事項的落實和發現問題的整改。自2014年以來，公司企管法規處共迎接了5次外部審核評估，并對HSE、質量、能源管理審核評估發現問題的整改情況進行了持續跟蹤，運行效率明顯提高。2015年內審，是綜合管理體系內審的第一次嘗試，公司轉換了審核方式，對機關處室、直屬部門共15個單位，采用訪談和交流對接的形式，從部門業務流程、制度的完善性，管理職責的落實，管理手冊中相關工作的完成情況三方面，開展了歷時兩周的內部審核工作，共發現了64項在流程、制度、職責、機制等方面的問題，提出了針對性的改進建議179項，真正找到了企業管理深層次的問題，實實在在發揮了內審的作用。

四、關注審核員培養，組建綜合性人才隊伍。

綜合管理體系對體系的管理人員和審核人員綜合專業能力的要求較高，必須同時熟悉質量、HSE、計量、能源等管理體系的相關標準，并且對公司風險管控體系的要素和管理要求要非常精通。寧夏石化深刻認識到了這一關鍵因素，2015年借助測量管理體系審核員換證和質量管理體系國家標準的換版機會，先后組織了3期，共63人的內、外部取證培訓，增加了審核員的數量和取證類型，并逐步篩選具備多項審核資格的人員，作為風險管控體系的審核員，在今后每年的體系綜合審核中實現原質量、計量、HSE等體系的全覆蓋審核，減輕基層單位的迎檢負擔。

五、重視管理評審，驗證體系的符合有效性。

管理評審是驗證體系運行有效、符合和適宜性的有效方式。寧夏石化每年組織一次管理評審，一般通過公司HSE委員會會議進行管理評審，會議由公司總經理主持，評審結果以會議紀要下發。2015年，公司結合當前管理體系的運行實際，經過對內、外部審核發現問題的深入分析和對公司各單位的深入調研，編寫形成了《綜合管理體系運行評估報告》，對體系構架、管理要素、實施要求及在公司生產經營管理中發揮的作用等方面進行了深入分析，從公司層面提出了體系在標準化、規范化和信息化方面還需進一步改進、完善的重點問題，明確了體系下一階段改進和優化的方向，實現了持續改進的要求。

綜合管理體系的建立，汲取了原有多個管理體系的管理有效做法，理順了企業風險管理的脈絡，確定了風險識別、分析、控制的基本流程和規范。特別是互聯網信息技術的應用，使人、財、物各方面資源得以充分利用，風險管理更為便捷高效，風險辨識的精確度、風險分析的科學化，管控措施的有效性得到了保障。2015年10月，按照國家安監總局要求，由挪威船級社（DNV-GL）使用國際安全評級系統（ISRS）對公司安全管理情況進行量化評級，經過現場評估和量化定級，安全管理績效達到了ISRS 的五級，在評估的四家企業中，與鎮海石化并列第一。在2016年全國安全生產工作會議上，寧夏石化作為唯一一家央企地區公司，受邀做經驗介紹。

綜合管理體系實施4年來，將管理觸角延伸至班組和每一個員工，將風險理念滲透到生產經營各環節和員工工作生活，影響和帶動了企業生產、設備、質量、健康、環保、財務、科技、人事等各領域管理工作，夯實了基礎管理工作。寧夏石化煉油裝置在中央企業能效對標中，連續兩年被評為中型煉油最佳實踐企業，全國排名第一。2015年，裝置平穩率99.59%，高于中國石油平均水平0.06，噸油利潤在煉化板塊25家企業中排名第三，化肥業務也實現了兩個100天長周期運行記錄。2015年，公司創造了連續6年來最好的經營業績，當年實現銷售收入221億元，利潤7.9億元，稅費91.8億元，位列寧夏回族自治區“十大優秀企業”榜首。

（成果主要創造人：陳堅 吳慶善；成果參與創造人：劉玉民 梁國斌高耀廷 馬會濤 溫海明 吳志炯馬朝龍 朱建立 陳攀峰 楊學剛）

（本文獲中國石油企業協會行業部級2016年度全國石油石化行業管理現代化創新優秀成果評審一等獎）