酒店員工流失問題與對策研究

龍潭

【摘 要】酒店以提供服務為主，服務的質量決定著酒店運營的好壞，因此人力資源應成為酒店的核心資源。然而，酒店服務業的員工流失現象嚴重，流失率長期維持在30%左右。文章運用文獻查閱法和現場訪談法，在掌握員工流失相關理論的基礎上，以M酒店為例，通過酒店管理現狀分析和員工訪談，了解員工流失的主要影響因素，包括個人因素、酒店因素和社會因素等，并站在酒店的角度提出相應的對策建議，分別為完善薪酬制度、設計晉升渠道、改善工作條件、塑造企業文化、重視員工激勵等，以期改善M酒店的員工管理現狀，使酒店員工的流失率得到有效控制。

【關鍵詞】員工流失；影響因素；對策建議

【中圖分類號】F719 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）04-0160-05

0 緒論

隨著后工業社會的到來，服務業成為國民經濟發展的重要驅動力量，而酒店業作為服務業的分支之一，表現出了良好的發展勢頭和光明的投資前景，酒店管理理論需要不斷發展和完善。此外，酒店以提供服務為主，人力資源的質量決定了酒店運營的好壞，因此酒店業更應該重視人力資源管理。然而，酒店服務業的員工流失現象嚴重，流失率長期維持在30%左右，這已經成為一種較為普遍的社會現象。人員流失不僅會增加企業的員工流動成本，更威脅了企業的生存和健康發展，因此學術界應對酒店員工流失現象進行深入分析和對策研究。

M酒店開業于2011年，到現在已經營5年有余，該酒店位于市中心區域，交通便利，周圍各色餐廳會所林立，地理位置優越。然而，酒店經營這5年期間，嚴重的員工流失現象一直是阻礙酒店發展的桎梏。本文通過對員工流失理論的研究，結合M酒店的人力資源管理現狀，試圖找出影響酒店員工流失的主要原因，并提出相應的對策與建議，以期改善酒店的員工管理現狀，使酒店的員工流失率得到有效的控制。

1 員工流失相關理論基礎

1.1 員工流失的定義

從表面上看，員工流出企業，即是員工的流失。員工流失現象自從工廠誕生后便隨之而來，而學術界真正對員工流失進行普遍的關注和研究起源于20世紀中后期。普萊斯（1997）認為員工流失就是“個體作為組織成員狀態的改變”；《布萊克韋爾人力資源管理學百科辭典》對員工流失定義為“個體作為組織成員關系的中斷”。

我國學者對員工流失的研究始于20世紀末，處于起步階段。具有代表性的定義有國內學者張翼（2002）的“員工流失是微觀個體的一種超常規的、非合意的流動”，張帆（2007）的“從組織領取貨幣性報酬的人中斷了與組織的成員關系而使得該組織失去了該雇員的勞動力使用權”。

綜合國內外學者對員工流失的各種定義，筆者從勞資關系入手，認為員工流失就是勞動者因主觀或客觀原因與企業終止勞動關系，從而使企業的人力資源流出的過程。

1.2 員工流失的成本分析

員工流失直接影響到企業的成本，經過幾十年的研究，專家學者們分別從不同的角度論述員工流失成本。

從成本的可見性角度，員工流失成本可以分為顯性成本和隱性成本。其中，顯性成本主要涉及人力資源管理方面的費用，而隱性成本則是與企業的潛在價值相關，包括流失現象對企業聲譽的影響、空缺崗位對企業運營的影響、企業員工所受到的心理影響等。因此，了解員工流失對企業造成的經濟損失，有助于企業重視此現象，從而迫使企業做好人力資源管理工作。

從職位更替成本的角度，員工流失成本包括取得成本、培訓成本和離職成本。其中，取得成本包括招聘、就職、選拔、雇傭等的費用；培訓成本包括崗位培訓、就職培訓、脫產培訓等的費用；離職成本則包括補償成本、差別成本和空缺成本。這種成本計算的方法更加簡單和直觀，邏輯性強，有助于人們理解員工流失所造成的成本損失。

1.3 相關理論基礎

1.3.1 需要層次理論

美國社會心理學家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論，奠定了激勵理論的基礎。該理論提出了決定人的行為的不同需要及需要的不同梯度。馬斯洛把人的需要分為5個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。該理論簡單明了，邏輯性強，卻忽視了人的需要并不是嚴格按等級層次逐步上升的，而且沒有從人的社會性出發，從群體角度論述人的需要。雖然如此，需要層次理論依然成為管理實踐中一個有力的理論工具。

1.3.2 雙因素理論

20世紀中旬誕生的雙因素理論，是由美國著名心理學家赫茨伯格在需要層次理論的基礎上發展而來的。該理論將影響工作滿意與否的因素分為保健因素和激勵因素。其中，保健因素包括薪金、工作條件、人際關系等，處理不好會引起員工的不滿情緒。激勵因素包括晉升、工作中的成長、富有挑戰性的工作等，這類因素會使人產生滿意情緒，對員工起到激勵作用。雙因素理論不僅揭示了人的需要對于激勵的意義，而且區別了不同需要對于行為的不同作用。

2 M酒店員工流失現狀及影響因素分析

2.1 M酒店概況

M酒店開業于2011年，已經營5年有余。酒店位于市中心位置，交通便利，周圍各色餐廳、會所林立，地理位置優越。酒店現有員工人數超過40人，客房100多間，酒店主樓高7層，在當地小有名氣。M酒店秉承“為客人提供便捷、時尚的酒店產品和服務”的發展理念，以顧客為中心，為顧客提供最舒心的服務。開業以來，酒店積極抓管理，高薪聘請專業人士管理酒店，使酒店不斷發展。

2.2 M酒店組織及人力資源現狀

2.2.1 組織結構現狀

M酒店的組織結構是直線職能制，如圖1所示。

M酒店的組織結構是典型的直線職能制，有鮮明的決策層（總經理）、管理層（店長、財務主管）和執行層（各運營部），這種組織結構有鮮明的上下級關系，有利于領導指揮和對員工的控制，但是不利于部門之間和上下級之間的溝通和交流，不利于員工參與管理。

2.2.2 人力資源現狀

M酒店的人力資源分布見表1。此外，筆者對酒店員工的個人情況做了統計，包括性別、年齡、學歷等，試圖全面了解M酒店的員工的基本情況。酒店的員工有69%為女性，男女比例接近3∶7；員工年齡集中在26～45歲，占員工總人數的87%；員工的學歷主要集中在高中及以下水平，占員工總數的77%，擁有本科及以上學歷的只有3人。由此，筆者總結出M酒店人力資源的幾大特點：一是大部分員工為女性員工，酒店的管理者應充分考慮這一因素，針對女性員工的特點，使設計的制度滿足女性員工的需求；二是酒店員工年輕化傾向突出，大部分員工年齡較小，管理者應抓住年輕人可塑性強的特點，為員工制定職業發展規劃，加強員工的培訓和開發，為酒店培養優秀人才；三是員工的學歷普遍較低，服務業講究服務質量，質量的好壞取決于員工，因此酒店應重視對員工的繼續教育和行為引導，從而提高自身的服務質量。

2.3 M酒店員工流失的特點

自2011年M酒店開業以來，員工流失現象嚴重，經過5年多的發展，酒店的員工幾乎翻新，筆者經過統計得到員工在酒店的工作時間表見表2。

從表2中可以看出，在酒店現有的42名員工中，只有1人從酒店開業一直工作到現在，只有8人的工作時間超過3年，而1年以內新入職的員工高達10人，占員工總數的23.8%。如此高的員工流失率，必然會對酒店人力資源的連續性和長期性產生影響，最終影響酒店的發展。

筆者又針對2016年12月到2017年2月期間員工流失情況做了統計，具體見表3。

從表3中可以看出，在春節期間酒店服務旺季，3個月內員工離職人數高達4人，主要分布在房務部和餐飲部，分別占房務部總人數的16.7%和餐飲部總人數的15.4%。

通過以上2種現狀的統計可以看出，M酒店的員工流失率很高，主要集中在學歷層次要求低的客房部、餐飲部及前廳，究其原因可以發現，這些職位的員工只要經過簡短的培訓便能勝任，這就增強了職位的可替代性，同時供不應求的服務從業人員也導致了這一現象，員工一旦對現有的工作不滿意或是發現更好的職業機會，就會離職。

2.4 M酒店員工流失影響因素分析

酒店員工流失的主要影響因素如圖2所示。

2.4.1 個人因素

隨著人力資源成為企業的核心資源，員工的作用越來越受到企業的重視，員工的地位在不斷提高，在職業選擇中，員工越來越有話語權和自主權。此外，網絡時代的到來促進了信息的傳播和交流，這就在無形之中加快了企業間員工的流動。與此同時，市場經濟的快速發展帶動越來越多的人開始重視個人的成長，追求個人價值的實現，這就使員工對職業提出了更高的要求。因此，員工地位的提高、信息的傳播、員工對自我成長的追求等因素，導致了越來越頻繁的員工跳槽現象。

2.4.2 酒店因素

根據前人對員工流失的研究成果發現，組織因素才是影響員工流失的最關鍵因素。筆者在對M酒店的員工訪談中發現，員工對酒店的薪酬制度、晉升空間、工作條件、人際關系、管理溝通、激勵措施等方面的滿意度普遍較低，這些是影響員工流失的直接因素。M酒店成立于2011年，經過了5年多的運營，因為缺乏專業的管理人士，很多的決策和規定是靠經驗做出，因此管理制度、企業文化等不夠完善，人力資源管理仍未形成完整的體系。在制定員工流失的對策和進行建議分析時，應該從酒店本身入手，尋找更好的舉措來控制員工流失速率，保證酒店人員的穩定性。

2.4.3 社會因素

進入21世紀，快速崛起的服務業涌向國民經濟的各個領域。波特的五力模型告訴我們市場競爭中決定競爭規模的5種主要力量，其中現有競爭者的競爭是其主要力量之一。酒店員工流失率高，也可以歸結為酒店服務業的激烈競爭，為員工流動提供了更多的選擇和渠道；同時，因為服務業對大部分從業人員的學歷要求較低，技術方面可以通過短期的培訓即可上崗，所以也潛在地影響到服務業的從業人員的不穩定性和員工流失率過高。

3 M酒店員工流失的對策和建議

員工流失不僅影響到企業的人力資源供給情況，增加了員工流動的成本，而且影響到企業的長遠發展、核心競爭力的打造及優秀人才的培養，因此加強員工關系管理，減少員工流失率是企業應該重視的環節。筆者將從酒店自身人力資源管理的各個環節入手，積極尋找對策，控制員工的流失率，打破酒店發展的瓶頸，從提高員工素質入手提高整個酒店的服務質量。

3.1 完善酒店薪酬管理體系

薪酬水平是影響員工工作滿意度的最直接因素，我國現在普遍實行的是結構工資制，包括基礎工資、崗位工資、工齡工資和政策補貼等，薪酬發放形式過于單一化，缺少彈性和競爭性，薪酬的激勵作用也沒有完全發揮出來。近年來，國內外已經出現一些較為成熟的薪酬管理相關理論和管理實踐，如期權、紅利、員工持股計劃等方法。無論采用怎樣的薪酬分配模式，企業應始終堅持按勞分配的原則，員工對企業所做的貢獻越大，所得的報酬就應該越多。

完善酒店的薪酬管理體系，就應該對不同職位員工的薪酬進行精心設計，甚至將薪酬設計方案具體到個人，突出薪酬的公平性和激勵性。酒店的薪酬構成除了基本工資、崗位工資和工齡工資外，還可以通過設立績效工資、技能工資和員工持股計劃等增強薪酬的激勵性。其中，績效工資是指根據員工的績效所得的獎勵工資，與員工的績效考評直接掛鉤；技能工資與員工的技能水平、知識儲備和辦事能力等直接相關，根據酒店的日常考核表現派發技能工資，這樣有利于激發員工學習的積極性和主動性，增強其競爭意識；員工持股計劃則是指給予員工一部分的企業股權，允許他們參與企業利潤的分配，這種做法有利于增強員工對企業的責任感和的主人翁意識，鼓勵員工積極參與企業的日常管理，為企業的發展獻策獻力。因此，M酒店可以從薪酬的多樣性入手，重視薪酬的激勵作用，完善薪酬管理體系。

3.2 制定員工職業發展規劃

馬斯洛的需要層次理論從人的低層次需要一直描繪到高層次的需要，而赫茨伯格的雙因素理論則分析了不同需要的心理歸因，其中自我實現的需要展示了自我價值的實現對人的巨大激勵作用。在工作中，管理者應該注重發揮員工的才能，通過晉升空間、賦予更多的責任、布置有挑戰性的工作等措施達到激勵員工的作用。為員工制定職業生涯規劃，讓員工看到工作中的晉升渠道和成長空間，以更好地滿足員工自我實現的需要。

對員工而言，職業發展規劃能發揮個人潛能，提升工作滿意度，為將來職業的發展道路指明方向；對組織而言，職業發展規劃能開發員工，提高員工素質，增強企業競爭力。在進行員工職業發展規劃設計的時候，需要結合員工的共性和個性特點，以充分發揮人的潛能為原則，對每位員工的技能進行有效評估，并結合酒店發展的需要，使員工的特長及發展方向符合酒店的發展要求。同時，酒店應根據不同的崗位需求，設計員工晉升渠道，達到科學、有效地利用人力資源的目的。

3.3 改善員工的工作條件

M酒店的大部分員工對目前的工作條件不是很滿意，比如員工反映的工作時間太長、工作單調乏味、工作量大等。員工長時間處于這種單調且高強度的工作環境下，不僅容易疲勞，而且會產生消極情緒，影響到員工的工作滿意度。又如，酒店員工的食宿條件不好，使員工對酒店老板產生不滿情緒，久而久之就造成了過高的員工流失率。

改善員工的工作條件，直接關系到員工的工作滿意度。酒店管理者可以通過以下途徑達到改善員工工作條件的目的：一是通過工作擴大化、豐富化及崗位輪換等賦予員工更多的責任，增強員工的技能，改善員工單調的工作內容；二是通過增加員工人數來緩解一些部門過高的工作強度，合理分配員工的工作量，提高員工的服務質量；三是通過改善食宿條件來滿足員工的基本需求，讓員工感受到組織對他們的優待和尊重，進而增強員工的歸宿感。

3.4 塑造企業文化

企業文化屬于企業的軟實力建設，是在企業發展過程中逐漸形成的、被組織成員普遍接受和認可的企業宗旨、價值觀和規范等的總稱，為企業的發展提供內在動力。筆者在對酒店員工的訪談中發現，一些員工不知道酒店的發展理念，每天只是為工作而工作，組織歸屬感和主人翁意識淡薄，這些都是組織文化缺失的表現。

塑造企業文化，應突出“以人為本”的理念，以解決員工最關心、最實際的問題為重點，突出員工利益，完善制度建設；在酒店日常管理中強調關心人、信任人和尊重人，形成良好的工作氛圍，同時應注重形成并傳播酒店的核心價值觀，對員工進行酒店文化的介紹，并通過例會、部門活動、酒店內部報刊、宣傳板等加強文化建設，使員工獲得歸屬感和主人翁意識。

3.5 完善激勵制度

激勵能夠激發人的動機，可以引導、改進并強化人的行為。因此，可以通過激勵制度來充分挖掘人的潛能，引導人的行為，鼓勵先進、鞭策后退。企業中良好的激勵制度不僅能夠促進員工積極進取，勇攀事業高峰，使企業形成積極向上的氛圍，也會起到吸引人才、保留人才的作用，因此激勵在人力資源管理中的作用不容小覷。

完善酒店的激勵制度，M酒店可以通過以下途徑實現：一是利用薪酬激勵員工，可以通過績效薪酬、技能薪酬、員工持股等方法發揮薪酬的激勵作用；二是利用福利激勵員工，福利分為經濟性福利和非經濟性福利，其中經濟性福利包括住房福利、交通補貼、員工培訓、帶薪休假等，非經濟性福利包括工作環境、管理咨詢等；三是利用其他非物質手段激勵員工，包括賞識、晉升、布置有挑戰性的工作等，讓員工感受到酒店的重視和尊重，滿足自我實現的需要。

4 結語

在我國市場經濟激烈的競爭中，越來越頻繁的員工跳槽現象值得我們深思和進一步研究，以期形成具有中國特色的員工流失管理理論。酒店業是21世紀快速發展的服務行業，擁有良好的發展勢頭和光明的投資前景，但是過高的員工流失率已成為影響酒店業發展的桎梏，因此對酒店員工流失現象的深入研究和對策分析至關重要。本研究以M酒店為例，通過了解酒店員工流失特點和主要影響因素，提出相應的對策建議，以增強員工的工作滿意度，從而改善M酒店員工管理現狀，使酒店的員工流失率得到有效的控制。

參 考 文 獻

[1]王洪冉.高星級酒店員工流失原因分析及對策研究[D].湛江：廣東海洋大學，2012.

[2]黃金.心理契約與企業核心員工流失關系研究[D].焦作：河南理工大學，2012.

[3]劉航.優化酒店人力資源管理方法的探討[J].企業科技與發展，2012（18）：56-57，63.

[4]王文俊.國外員工流失模型之研究[J].經濟師，2010

（11）：225-227.

[5]周楠楠，鄭向敏.飯店員工流失問題的國內研究述評[J].旅游研究，2011（4）：80-84.

[6]王寅，張勇.酒店員工流失影響因素研究綜述[J].綠色科技，2010（10）：128-130.

[7]佟靜，石婷旭.酒店員工流失現象研究[J].產業與科技論壇，2011（20）：212-214.

[8]夏艷玲，雷紅菊.企業員工流失研究綜述[J].法制與社會，2006（10）：115-116.

[9]劉淑珍，李友根.三大主流雇員離職模型及對我國離職問題研究[J].現代商貿工業，2008（12）：192-194.

[10]丁穎.如何發掘并聘用熱愛服務的酒店員工[J].人力資源管理，2012（4）：29-33.

[11]魏文穎.員工流失理論的文獻綜述[J].企業研究，2011

（8）：88-89.

[12]Naresh Khatri，Chong Tze Fern，Pawan Budhwar.

Explaining employee turnover in an Asian contest[J].Human Resource Management Journal，2001（11）：54-74.

[13]ShaPiro J C.Consequences of the Psychological

Contract for the Employment Relationship：A Large Scale Survey[J].Journal of Management Studies，2000（7）：903-925.

[14]Paul Harris.Beware of the Boomer Brain Drain[J].American Society for Training Development，2006（6）：238.