流程治理有效性的評價

摘 要：流程治理的研究無論在國內外都處于起步階段，關于流程治理有效性的評價標準接近空白。本文通過流程治理對流程管理生命周期每個階段的影響分析，提出首個流程治理有效性綜合評價模型。

關鍵詞：流程治理 流程管理 業務流程 治理機制 有效性評價

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-181-02

1 流程治理的意義和內涵

流程治理是指流程管理的治理機制，是關于制定各種政策、指引、組織結構、流程標準、流程績效管理以及激勵機制等來指導流程管理向期望方向發展，將流程管理與組織戰略聯系起來，最終實現組織戰略（陳進偉，2017）。

2 流程治理有效性的評價

流程治理有效性是指流程治理能夠達到預期目的的程度，流程治理越能夠達到期望結果，有效性越高。本文將現有流程管理的文獻作系統性的分析和整理，歸納出流程治理有效性的測量維度，建立流程治理有效性的評價指標。Kirchmer（2017）認為，為了保持與外界環境動態匹配，流程管理本身就是一個持續改進的流程生命周期。有效的流程治理應對流程管理生命周期的每一個階段都應該發揮指導和控制的功能，令業務流程的創生、重新設計、執行甚至退休與組織戰略方向一致，令流程成為實現組織戰略的載體。本文以下將歸納出不同學者對流程治理在流程管理生命周期的每個階段要達到的治理目的及期望結果，在這個基礎上建立全面的流程治理有效性評價系統。

盡管不同學者對流程管理生命周期的定義不盡相同，但學者的模型大都從流程的分析或設計開始，然后經過建模、執行、監察到持續改進。這類模型的缺點是忽略了流程變革的動因，沒有將流程生命周期與組織戰略聯系起來。Scheer和Hoffmann（2015）認為流程生命周期開始于流程戰略的制定，組織戰略必須先轉化為流程發展的方向和指引，才可以令之后的變革過程有所依歸，賦予流程變革充分的戰略意義。他們提出的流程管理生命周期模型主要有四個階段，包括了流程戰略、流程設計、流程執行和流程控制。由于這個模型較好的描述了流程變革與組織戰略的關系，本文將參考他們的流程管理生命周期模型，作為分析流程治理有效性的評價工具。

2.1 流程戰略階段

流程戰略階段主要是將組織戰略轉化為流程戰略。組織戰略是一切治理活動的起點，組織必須先定立自己的戰略，才能指導組織如何運作和流程如何配合。組織戰略一般是根據市場的機會和威脅以及組織本身的強弱項來厘定，即所謂SWOT分析，組織戰略解答了組織如何定位和如何取得競爭優勢的問題。有了戰略的指引，組織需要將其轉化為市場營銷戰略、運營戰略和法規風險管理戰略等，這些戰略最終必須轉化為流程和IT戰略，并且具體建立關鍵績效指標（KPI）和期望結果，以衡量組織最終是否達標 （Rosemann and De Bruin，2005）。現今市場環境變化非常迅速，組織定立了戰略及量度指標之后，還需要定期檢討和調整，只有那些定期回顧并適當調整戰略目標的組織，才可以真正向目標進發并在市場上獲得成功（Scheer and Hoffmann，2015）。

流程治理在這里扮演重要角色，它必須建立清楚的流程戰略去指導流程的發展，具體問題如組織中哪一些核心流程需要改進？哪一些核心流程需要重新設計？ 各種流程管理項目（BPM Initiative）的優先次序、資源分配如何處理（Kirchmer， 2017）？ 這些決策如何在各職能部門相關利益者之間取得共識和認同？我們要訂立什么流程相關的指標去衡量成功等。

Scheer和Hoffmann（2015） 認為，流程治理在這個階段的最大目的，是要保證各種流程管理項目的決策與戰略一致，避免將資源花費在與戰略無關的流程改變上，同時通過治理結構和決策流程，得到各職能部門廣泛認同和共識。事實上，在很多大型組織之中，基于不同原因、由不同職能部門提出的流程改善項目眾多，實際上如何對所有的項目集中管理、篩選、做好資源分配是非常困難的事。Bandara等人（2007） 發現，沒有與戰略的匹配、欠缺足夠的支援和跨部門的共識是大部分流程管理項目失敗的原因。流程治理在這裏因此非常重要，它實際上代表著所有影響組織流程的項目統一處理和協調，以戰略一致性的原則保證組織資源的有效運用。流程管理項目一般涉及多個職能部門，在各種利益沖突下通過有效的治理機制來凝聚共識和消除障礙是成功的必要條件。同時建立流程管理項目的路線圖，讓各職能部門對流程管理項目，更容易籌劃資源和做好相關的準備。

2.2 流程設計階段

流程設計階段主要是根據流程戰略階段已經訂立的戰略和路線圖，開始建立流程管理項目（BPM initiative），并著手分析及設計新流程。組織需要檢討現有流程（as-is process），分析現有流程上所遇到的問題或是對業務支援不足的地方，當中必須對現有流程的設計概念、職能部門間的分工模式、流程自動化的程度、支援流程背后的IT系統的適用性、流程績效等有全面的理解，才能夠對癥下藥，設計更加優化更具效率的將來流程（to-be process）。

流程治理在這一個階段的主要作用，它為流程分析和設計提供領導和指引，提供各種流程記錄的統一標準、流程分析及設計的分析框架、方法和工具等（Rosemann and De Bruin， 2005），一般采用業界公認或組織本身的最佳指導原則，確使將來流程符合各種法規要求和各種業界質量要求（例如ISO9000國際標準），目的是要令流程的記錄和變更標準化、科學化、現代化，從而令流程的創生、改進和變革能在各職能間更具效率地溝通和協調，節省各種溝通的成本、減低溝通誤會所引致的風險及增加變革成功的機會，并同時增加流程的重用，達到增加成本效益的效果。由于流程的設計會影響多個職能部門，流程治理需要有清楚的審核和決策機制讓利益相關者共同審視及批核新的流程設計，過程必須公開透明，并以滿足業務要求為決策依歸。共同參與一直是治理的一個核心元素，共同參與減低了單一職能部門，增加決策質量的科學性、全面性和認受性，同時更能凝聚合作關系。

2.3 流程執行階段

流程執行階段主要是妥善執行已獲批核的新流程設計。專業項目經理負責協調各職能部門落實新的流程。新的流程會給職能部門帶來新的權利和責任，必須保證員工有充分的了解，支援流程背后的IT系統也必須有相應的調整。新的流程必須進行廣泛的測試，為員工提供訓練，確保各職能部門能夠在新流程上妥善合作，還要對如何由現有流程過渡到新流程有周詳的計劃和安排。

流程治理在這一個階段的主要作用，包括提供流程項目管理、流程變革管理、流程風險管理的指引，主要目的是要識別變革過程中相關的風險，制定適當的措施規避、減低或轉移風險，并建立項目實施過程中解決關鍵問題的溝通渠道、平臺和制度，讓流程管理項目能夠順利執行，讓現有流程能夠成功過渡到新的流程。

2.4 流程控制階段

流程控制階段主要是對新流程進行監控，利用關鍵績效指標檢討流程管理項目和流程運營是否達到當初流程戰略所設定的預期目標，并當流程績效超出預期范圍進行干預并作出修正時，積極尋找改善空間并作持續改進。

流程治理在這一個階段的主要作用，包括建立流程績效監控及匯報機制，并將薪酬制度與流程績效掛鉤，表揚及獎償對流程績效或流程管理項目有杰出貢獻的員工，提供激勵及孕育流程管理的合作文化。當流程績效超出預期范圍時，流程治理要提供解決關鍵問題的溝通渠道、平臺和制度，長遠令組織的運營更具效率。

綜合以上所述，流程治理在整個流程生命周期對平衡職能部門間權責利的分配，提供各種流程管理標準以及建立共同參與、共同決策、共同合作的機制上扮演重要角色。在流程戰略階段，流程治理有效性主要體現于使組織戰略與流程管理匹配，組織戰略指導流程管理的發展，集中資源投資在實現組織戰略的流程管理項目上，達到流程管理與戰略的一致性。在流程設計階段，流程治理的有效性主要體現于減省溝通、決策和設計成本及提升流程設計質量上。通過協調跨職能間的溝通，并鼓勵流程的模組化和重用，大大增加流程管理項目的成本效益。在流程執行階段，流程治理的有效性主要體現于減低變革中的風險，增加流程管理項目的成功率。通過識別各種流程變革風險，并制定相關預防措施，加強風險控制及解決執行變革中關鍵問題的效率。在流程控制階段，流程治理的績效主要體現于運營績效的持續提升，能適當地按市場和顧客的要求作靈活的調整。通過對流程績效的監察和控制，確保流程運營績效，控制流程運作時可能面對的各種風險，并通過持續改善不斷提升流程的效率和效益。因此，本文提出以戰略實踐一致性、成本效益提高性、風險控制有效性和運營改進持續性4個維度來綜合評價流程治理有效性。

3 結語

通過流程治理對流程管理生命周期每個階段的影響進行分析，本文建立了流程治理有效性評價模型，提出以戰略實踐一致性、成本效益提高性、風險控制有效性和運營改進持續性4個維度來綜合評價流程治理有效性，填補了目前流程治理有效性評價及在國內外研究上的理論空白。

參考文獻

[1] 陳進偉.流程治理—流程管理與組織戰略的橋梁[J].經營者， 2017（9）.

[2] Bandara，W.，Indulska，M.，Chong，S.，& Sadiq，S. Major issues in business process management：an expert perspective，2007.

[3] Kirchmer，M.Business process governance. In High Performance Through Business Process Management[J]. Springer International Publishing，2017.

[4] Rosemann， M.，& De Bruin，T..Application of a holistic model for determining BPM maturity[J].BP Trends，2005.

[5] Scheer，A.W.，& Hoffmann，M.The process of business process management.In Handbook on Business Process Management 2[J].Springer Berlin Heidelberg，2015.