B2C-C2B-O2O：順豐優選商業模式的新征程

唐學思 曾雄旺 李欣怡 李藝凡 魯飛粵

摘 要：順豐集團2012年進軍電商領域成立順豐優選，其在探索電商模式過程中一波三折，從線上商城建立到線下門店構建，進而選擇線上線下結合模式（即O2O）。本文對順豐優選的商業模式轉變及特征進行了梳理，分析O2O模式下存在內部控制不健全、線下門店經營不理想以及推廣不充分等問題，需進一步完善運營機制，并對此提出實施營銷策略、增加進貨渠道等建議。

關鍵詞：O2O模式 順豐優選 商業模式工商管理

中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（a）-001-03

順豐集團是一家大型快遞上市公司，順豐優選是順豐集團從快遞行業進軍電商領域成立的全資控股子公司。順豐優選2012年建設線上平臺，后成立“嘿客”“順豐家”線下門店，最終結合線上平臺與線下門店，并統一命名為“順豐優選”。順豐集團從做即日速遞業務的專業企業發展成綜合盈利能力極強的上市公司，從快遞行業進軍電商，并在電商領域取得一定的成就，是因為其不斷挑戰新的商業模式。順豐集團在電子商務領域從B2C布局，到產地直采的C2B，然后依托嘿客便利店和順豐家試水O2O，最后啟動開放平臺，打造了現如今正在運行的O2O模式下的順豐優選，專注食品生鮮。

1 順豐優選商業模式變更歷程

1.1 傳統運營模式——B2C

順豐優選剛起步時是其創始人布局的獨立的B2C（Business to Consumer，即企業到消費者）平臺，此模式下電子商務與物流運輸獨立。其主要的特點是定位于中高端客戶群，覆蓋食品、母嬰用品、保健品等9大種類，并作為新興的生鮮電商平臺，單獨在線上進行商品交易。

1.2 產地直采模式——C2B

C2B（Consumer to Business，即消費者到企業）是先有消費者需求而后有企業生產，作為互聯網經濟時代新的商業模式，改變了原有生產者（企業和機構）和消費者的關系。順豐優選使用的產地直采模式是一種全新的生鮮電商供應鏈模式。客戶通過網上商城下單，由產品產出地的順豐員工采購，有效地精簡整個流程。同時，順豐優選與多家生鮮、農場產地合作。這一模式在后續進行的O2O模式中也繼續使用。

1.3 創新發展模式——O2O

1.3.1 線下門店，“嘿客”試點

2014年順豐集團再次進行商業模式創新，打造社區 O2O（online to offline，即線上到線下）服務平臺。O2O模式相比于之前的B2C和C2B模式，最大的優勢與特色就是在滿足顧客線上消費的前提下，最大限度地提升顧客門店的體驗。順豐集團步入O2O模式是以嘿客[1]起步。嘿客門店除了可以為顧客提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備自助提款、干洗、繳納水電費等多項業務，但是嘿客便利店線下體驗效果卻欠佳。嘿客便利店里基本都只是滿墻的商品海報和商品二維碼，這也導致了當初試點的失敗。

根據順豐控股2015年發布的融資公告[2]顯示，2013年～2015年已發生的虧損金額分別是-1.3億元、-6.1億元、-8.7億元，三年共計-16.1億元。主要原因是順豐集團從2014年開始，為了進一步推行O2O模式，在全國各地大量建設嘿客門店，多達3000家，同時，在人力資源管理上，引進大量零售業高管，招募員工高達1.6萬人。社區便利店定位使嘿客管理及營運成本居高不下，兩年的時間里，16億元的投入在這一項不完善的商業模式變革下化為泡影。

電商行業向O2O轉型為未來發展趨勢，嘿客利用順豐集團所提供的物流和信息技術進行此次探索看似是一項正確的、有前景的變革，但是為何僅僅進行一兩年就面臨挫折，筆者認為主要有以下幾方面的原因：一是成本過高，后續投入太大。若每家嘿客門店的管理及營運成本以50萬元計算，按照順豐集團發布的計劃新建4000家店，那么順豐就要承擔每年高達20億元的成本開支，加上巨額的前期投資成本，其很難在短期內盈利。二是無法滿足消費者的實際購買和體驗需要。雖然用戶可以親臨嘿客門店，任意挑選所需商品，對推薦的單品進行比較和下單，但是店內供展示的單品有限，難以滿足用戶對綜合性價比的要求。所以這樣的服務并沒有簡化流程，反而在本就成熟的電商標準化服務上徒增線下環節。

1.3.2 “嘿客”升級，“順豐家”上位

順豐集團在嘿客失敗的前提下意識到此次O2O轉型存在的缺陷，于是在戰術上進行了修正，即對此前運營的與社區高頻服務需求不太契合的內容做出改變。從僅僅做一些簡單的產品展示和對比到為社區居民提供最為需要的高品質線下體驗。2015年5月18日，順豐集團旗下O2O項目嘿客正式更名為順豐家。相比于嘿客，順豐家店內功能區分類更有針對性，購物功能更人性化，從原有的與社區聯系有限的運營模式，切換到更為親民和便捷的順豐家社區O2O模式。

1.3.3 線下“順豐家”與線上“順豐優選”合并

2016年，順豐家整合為“順豐優選”成為順豐O2O模式的“排頭兵”。順豐優選店內開始銷售水果蔬菜、速食冷藏、酒水飲料等商品，逐漸演變為線下門店，減少了重復投遞的次數，又為門店聚集了人流。順豐優選高管曾表示，順豐優選并不是嘿客的升級版，只是為了更好地利用品牌效應和方便門店管理，就將線上線下統一了名稱。對于行業來說，立足于社區，把物流與便利店結合的商業模式在業界是全新事物，需要一個探索的過程，所以嘿客就是在摸著石頭過河。除了統一名稱以外，順豐優選還開始采取招募合伙人模式。

2 順豐優選商業模式因素分析

商業模式包含面廣，筆者選取商業模式中的四大要素即價值主張、重要合作、渠道通路和核心資源[3]來具體分析順豐優選的相關業務。

2.1 價值主張

首先，作為高品質生活方式的引導者和健康生活理念的傳播者，順豐優選主張以“優選商品、服務到家”為宗旨，依托線上電商與線下門店，為用戶提供日常所需的優質美食。利用集團旗下原有的物流與信息基礎，以物流為通路，滲透電商，這種全新的經營模式將實現“順豐速運+順豐優選+順豐移動端+金融+社區O2O服務平臺”的全線整合。其次，其定價在線上線下平臺保持確定性。順豐優選的供應商有政府、國外長期合作的產品直供商、國內知名農產，他們之間的合作有一定的固定協議，一般不存在進價大幅度波動的現象，所以相對而言，對順豐優選具有一定優勢。同樣，對于購買者而言，由于順豐優選實行線上線下數據共享的模式，所以線上線下食品的價位也是固定保持不變的。其價值主張明確，可強有力地樹立其自有的特色。

2.2 重要合作

一是顧客。順豐優選專注于服務中高端客戶，主打生鮮食品，70%左右是進口商品，與此同時，順豐速運是目前中國快遞行業中寄送時間最短的快遞公司。服務主要面向有時效需求和質量保證的顧客，其運費也是速遞行業中“佼佼者”。順豐優選與順豐速運的客戶范圍高度吻合，二者聯合能達到1+1>2的效果。二是政府。順豐優選自建立初期就專注于綠色安全食品，就連其店面裝修主體色調使用的都是綠色，這些舉措不僅響應了國家相關政策，而且滿足了消費者對健康食品的需要。現如今，各類食品受害事件層出不窮，順豐優選的食品定位引導了中國食品行業良性發展，因此，也受到了政府的青睞和推崇。

2.3 渠道通路

其產品銷售主要是線下門店與線上平臺兩者結合，線上商城以提供生鮮食品為主，線下門店則以試吃體驗，提供社區便民服務為主，線下門店是對線上商城的一種補充。線上線下共用一套供應鏈系統，對產品質量和食品安全提供最大程度的保證，完成順豐集團向一體化物流模式的轉變，擴大業務范圍。這種既在順豐線下門店銷售，也在其同名線上平臺下單銷售的分銷方式其實就是在詮釋O2O的電商模式。

2.4 核心資源

順豐優選擁有的核心競爭資源主要有其母公司已經建立的品牌優勢和高速物流，這是產品差異化的結果。即使存在潛在進入者的威脅，但是順豐優選擁有速度優勢，順豐優選依靠其母公司已經建立的自營物流鏈可以高效快速的給顧客提供貨物，這樣的遠程運輸，至少在短時間內難以被其他進入者超越。

3 順豐優選待完善的運營機制

3.1 競爭激烈，經營不精

社區門店的公司日益增長，競爭激烈。順豐優選線下門店除了主供生鮮等高端產品，也提供其他如水、飲料等日常用品，這種類似于便利店的結構，存在大量來自社區已有便利店的競爭壓力。比如“全家”便利店，具有非常方便的24小時無休服務；也有“華潤”這樣的大型超市。同時，順豐優選線上競爭者有目前已經發展良好的淘寶，同樣迅速的京東商城，且目前快遞行業競爭越來越激烈，各家快遞公司也都加大步伐致力提升速度和服務。順豐優選定位清晰，以海外生鮮商品為主，但是這種定位也有其一定的局限性。如果鎖定在中高檔人群，店鋪的最優選址是高檔小區，門面租金較高。而高檔小區的用戶以購房能力決定，人流量不一定多。所以如何讓顧客上門，這是順豐優選的當務之急。

3.2 推廣不力，宣傳欠佳

目前大多數人都還不知道順豐優選，筆者也是因為無意間看到有關其母公司的新聞才知道順豐優選。僅看順豐優選的門頭，幾乎類似于全家、姍姍、千惠等便利店，一般情況下聯想不到它與順豐速運之間的關系，這與順豐集團一貫低調的作風不無關系。順豐優選雖利用了順豐的品牌效應，但跨界效果卻不佳，順豐集團快遞員隊伍，也沒有主動承擔順豐優選的推廣。順豐優選門店的正式上線，進行的悄無聲息，缺乏媒體關注度，集團沒做廣告投放，只能依靠最傳統的口耳相傳來提高其知名度。這就意味著順豐優選將付出高額的時間成本以及金錢成本，對順豐來說無疑是一個巨大的考驗。

3.3 門店管理，監控不到位

據調查，順豐優選門店體系目前采用招募合伙人模式，與公司過去的直營模式截然不同。加盟商承擔房屋租金和員工工資，順豐優選負責店面裝修和產品供應。起初，加盟商需要交納30萬元的履約保證金，在無違約的條件下，合同期滿可全額退還。順豐優選還允許“沒有門店管理經驗”的加盟商申請開店，優選總部提供培訓和扶持，順豐優選這種合作方式，雖然將其自身的經營管理風險分散到各個加盟商，但是許多加盟商的管理經營能力不足，導致品控難以把握，這在后續經營過程中給順豐優選帶來了較大風險。

同時，順豐優選采用的加盟模式，每個門店加盟商都是自負盈虧，加之總公司不倚靠高調的廣告宣傳，門店的盈利大多取決于加盟商自身的營銷能力。若三年后盈利狀況不好的也可以收回保證金撤出加盟，這種不穩定的加盟關系會加大總部公司現金流變動風險。

3.4 線上線下，聯系不密

O2O模型側重的是線下門店和線上平臺的緊密聯系，但是目前據相關數據顯示，順豐優選所有的收入中，6/7來自線上訂單，只有1/7來自線下收益。順豐優選門店在豐富商品種類的同時，其向線上引流的業務被保留下來，順豐集團稱這是想要提供“全渠道”的購物體驗。據了解，通過線上商城交易產生的業績會給線下分一杯羹，分成比例大約是18%～28%。但是，許多門店并不完全無條件接納線上的發貨服務，要先與順豐優選的店鋪溝通好，附近的門店才能提供這樣的服務。這種利益分配的方式，在前期就樹立了一些門坎，這對順豐優選的全渠道發展勢必形成一種阻力。

3.5 內控不健全，流程不緊湊

順豐優選內部管理不夠完善，內部控制不是十分健全。一是暢銷品斷貨快，補貨慢。順豐優選在全國只有4個倉，且倉儲空間有限，無法有效地保證暢銷品的正常供應。二是區域計劃沒有具體適當的促銷活動，上面來了促銷主題，區域僅僅是執行。同時，也沒有制定針對門店的改進計劃。三是順豐優選門店進貨效率不夠高。優選在以前直營模式時，點擊進貨軟件就可以直接進貨且能清晰知曉進貨商品相關信息。加盟模式開啟后，進貨軟件被順豐凍結，僅僅配備了有限的品類給線下門店。很明顯，順豐優選的內部管理還存在一定的漏洞，缺乏統一的制度來應對正在或即將面臨的風險。

4 為“順豐優選”諫言獻策

4.1 增強核心競爭力，提高服務質量

在順豐優選存在大量競爭者且線下門店經營不理想的情況下，首先順豐優選應找到并發揚自己的核心競爭力，加強供應鏈信息化管理，完善大型智能化物流配送中心的服務，并采用先進的設備組成現代化信息物流系統。其次順豐優選要做好員工培訓，努力提升門店服務質量，為顧客提供高性價比的商品。營造一個整體令顧客滿意的溢價的服務體驗，盡量保持客戶的數量，回客率。最后，門店應定期做銷售數據分析，不斷對門店經營商品結構進行優化調整，促使商品結構合理化。

4.2 加大宣傳力度，擴大推廣范圍

由于缺乏推廣與宣傳，順豐優選不為人熟知，其主打的線上生鮮商城也表現平庸，網站流量不夠穩定。對此，順豐優選應該加大廣告投放力度，如利用順豐龐大的快遞員隊伍以廣告傳單或產品目錄方式向家庭或公司消費群體進行多頻度的推薦。還可以通過對快遞包裝的簡單改良提高廣大客戶對該企業的認知度，這是其他店商平臺都不具備的宣傳優勢和渠道優勢。同時，順豐優選可以在電視節目及視頻網站上播放廣告視頻，加大潛在消費者對該企業的了解程度。

另外，順豐優選應該加強其市場營銷組合策略來增加顧客需求量。首先，在產品組合上，線下門店應因地制宜的進行產品組合，對于氣候差異及飲食習慣差異大的地區，應該根據顧客不同的需求選擇適銷對路的商品。其次，在促銷策略上，應當選擇適當的時間、地點來運用適當的促銷組合策略，進行有針對性、有目的性的促銷，宣傳自身的優勢，引導顧客消費，提高NPS指數（消費者凈推薦指數）。最后，線下門店要靈活處理商品價格，使價格在一個穩定的范圍內波動，最好不要與其他生鮮門店打價格戰，保證順豐優選的中高端品牌定位。

4.3 優化門店管理，重塑加盟商信心

在加盟商管理這方面，對加盟商培訓不充分致使部分加盟門店經營業績慘淡的問題，順豐優選一是應堅持嚴把關加盟商的準入，依規依時提高加盟商準入門檻，從源頭上規范市場秩序。二是應及時完善市場競爭規則，解決招投標工作中出現的新情況、新問題，努力形成公平、公正、公開的市場競爭環境。三是順豐優選應定期對加盟商進行統一的業務培訓，規范業務處理流程，使加盟商都具備良好的經營能力。四是引導門店營銷策略個性化、多元化，提高店長的信心和自主性。

4.4 線上線下聯合發展，實現資源共享

順豐優選想要把O2O模式做到完善，線上線下必須齊頭并進。第一，線上商城在商品簡介部分可以添加“最近門店是否銷售該商品”的標志，方便顧客就近及時購買到所需商品，同時也可以促進門店銷售，節約速運資源。第二，當顧客需要某商品而門店暫時缺貨時，門店員工可以出示其所需商品的二維碼，顧客掃碼即可在網上商城購買。

4.5 增加進貨渠道，健全內部控制

針對暢銷品斷貨快、補貨慢的問題，順豐優選可以利用順豐集團的資金優勢在我國更多區域建立倉庫，提高倉儲空間，并將更多的空間分配給暢銷品。對于市場扶持活動沒有區域計劃的問題，順豐優選應當從管理層就重視策略與計劃，區域負責人應更多的為所負責區域的線下門店考慮，將促銷主題細化到不同的門店，促進其銷售增長，保證盈利率。為解決在進貨方面效率不高的問題，順豐優選應當盡可能簡化進貨流程，最大程度的方便線下門店及時高效的進貨，建議開放直營模式時的進貨軟件或者重新設立一個進貨渠道。同時商品部應統一線上線下的發貨標準，不能區別對待。

參考文獻

[1] 周歡.互聯網經濟下的O2O商業新模式——以順豐嘿客為例[J].對外經貿，2015（8）.

[2] 新浪財經.鼎盛新材融資公告[Z].2017-07-15.

[3] 劉妍宏.順豐進軍農村電商商業模式研究[J].當代經濟， 2016（10）.