淺析中小企業全面預算管理問題及解決基本思路

刁新玉

摘 要：全面預算能夠幫助實現企業戰略目標，使得企業的人、財、物等資源得到合理分配，對于中小企業具有重要意義。然而目前中小企業預算管理困境，并提出了解決基本思路，具有一定現實意義。

關鍵詞：全面預算管理 財務部門 預算體系 基本思路

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（b）-113-02

十三五規劃綱要提出，中國將繼續深化大眾創業、萬眾創新，為經濟發展注入新活力。中小企業作為實施“雙創”制度變革和政策創新的載體，將會進入發展新階段。中小企業為了提高企業綜合競爭力，通過對外部經營環境和自身實際情況確定總體戰略，并運用報表數字形式預算未來的經營狀況，以增強未來抗風險能力。

1 預算管理對中小企業重要性

企業預算管理為企業經營決策提供重要依據，也是企業內部控制重要組成部分。推進企業全面預算管理，不僅能夠節約生產成本并且有效運用資源還可以促進企業建立有效的績效管理體系，從而提高對企業掌控力，促進企業完善治理結構，對長遠發展更具有戰略指導意義。

2 目前中小企業預算管理存在的問題

2.1 缺乏清晰預算角色定位是全面預算難以實施關鍵

缺乏預算管理意識，重視程度低，財務預算流于形式，很多中小企業認為編制財務預算，就等同于年度財務預算收支計劃，由財務部門獨自編制就可以了。企業管理者沒有充分重視預算的重要性，各個部門的員工中存在對預算的抵制狀態，認為預算沒有意義，預算管理觀念模糊。將財務預算管理工作視為負擔，有些職工采取冷漠態度，消極對待。企業的財務預算只在高層管理者之間進行并被視為是一種純財務行為，由財務部門獨自關起門來做預算，加大了財務部門的工作壓力，在編制過程中，沒有各個相關部門的配合，沒有相關機構對預算差異進行調整，所以財務預算的編制帶有很大主觀性和盲從性，無法從企業實際情況和特點出發，不能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。

大多數中小型企業在最開始并不會設立專門的預算管理人員和預算部門，預算的編制往往是直接落在財務部門，負責各項數據收集、匯總工作。中小企業早期的財務核算往往以業務為主，比較粗放，財務數據不完整。客觀上對中小企業全面預算順利實施造成了困難。

再者由于財務人員在公司地位不高，話語權不夠，部門內部人員配置不足。經營部門對全面預算管理者的不理解，他們認為預算是對自身業務拓展的限制，是削減支出的手段，客觀上增加了自己的工作量，往往不愿意配合。造成上述困境的原因是沒有明確全面預算管理在企業中的角色，缺乏戰略總體思考。

2.2 沒有形成全面預算管理體系

中小企業由于自身發展局限性，一般將預算管理等同于預算編制，輕反饋、考核、評價等后續管理。作為現代企業內控制度重要組成部分，全面預算管理是一個系統性的過程，要求從簡單的預算編制擴展到預算編制、審批、執行情況、差異分析、考評于一體的管理體系中，才能保證企業所有業務處于預算可控制范圍內。一套完整的預算管理制度應當包含全面預算管理總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等基本內容。

2.3 缺乏信息系統支持

全面預算管理作為管理使用數據，如何取數匯總數據，再到分拆項目到具體部門，整個過程需要耗費大量時間精力。大多數中小企業采用手工Excel方式匯總編制預算。包括后續分析、調整也多用手工方式。但是隨著全面預算管理作用不斷加強，精細化管理要求不斷提高，傳統方式已不能滿足要求。如何搭建部門間有效的數據共享平臺，利用信息化得到系統支持，成為全面預算管理重要環節。

2.4 預算執行的考評、獎勵機制不合理

有些中小企業沒有建立健全的預算管理考評制度，預算指標考核不科學，方法單一。考核指標主要是財務數據指標，由個別部門或者一個領導單獨考核，對考核的公正性缺乏監督，存在人為因素，失去公平公正的意義；針對性和有效性不強，往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定并按照責、權、利進行劃分，對非財務指標重視不夠，財務預算考核的執行結果有時會抹殺責任人的主觀努力。

2.5 不能與企業戰略目標相結合

缺乏充分的市場調研流于 形式，編制方法粗糙。企業編制財務預算只注重內部因素分析，忽略外部環境研究，只以歷史的、過去的活動分析為基礎，結合資金、技術、管理等確定未來的財務預算指標，往往忽視外部環境的調研和預測，使很多財務預算指標和外部環境相脫節，不能適應，難以實施。沒有以戰略角度制定預算，預算管理目標較短，沒有中長期戰略。企業的預算目標缺少一定的中長期規劃，造成企業的預算管理不能和企業的整體戰略目標相匹配。另外，某些中小企業預算編制中只考慮了各部門的內部利益，忽略了各部門的相互溝通與協調；在編制方法上，在我國中小企業中大多采用過去的歷史指標為基礎，確定未來的預算指標，采用增量或者減量的預算編制方法，生產、銷售、采購多采用固定預算方式，預算編制方法的粗糙、僵化，雖然簡便易于編制和執行，但不能及時地適應市場的供求變化，指標缺乏靈活性和彈性，使預算數據與實際情況有一定差距，從而失去預算的實際管控作用。

3 解決以上問題的基本思路

3.1 預算編制要以企業戰略發展為導向

首先明確預算角色定位，預算是將公司戰略意圖落實到可執行實處，實質是基于對企業業務和運營的宏觀理解，用數據形式整體預測企業經營狀況，為企業長期發展指明方向。

從治理結構層面，應當從制度上明確董事會或者其專設預算管理委員會為全面預算的決策層。在公司層面積極宣傳預算管理戰略意義，強調預算重要性意識。專設預算管理委員會由中小企業核心部門代表參與，可以從公司整體角度出發，最大限度合理分配公司資源。全面預算管理工作順利開展必須得到各部門工作支持，發現各部門的利益沖突需要預算管理委員進行協調。預算管理委員主要負責將經過審查的預算提交董事會，通過后，下達正式預算方案。在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議。

3.2 構建企業整體預算編制框架，分解業務單元

預算編制基本思路是根據企業實際發生業務內容建立預算框架，在此基礎上進行統計、匯總數據等。最常見的是營業預算與財務預算，前者指確定營運所需要的資源以及如何通過購買和自制獲得這些資源，具體包括銷售、生產、采購、人力成本等預算內容；后者如何資金來源與資金使用相匹配以實現公司的目標，包括現金流入、流出、財務狀況、資本支出預算內容。下面將具體闡述工作重點。

（1）銷售預算：通常是整個預算的起點。由企業未來經營目標決定，可以按照上一年實際營業數據給定目標增長率來設定。銷售目標確定后，通過簽訂責任書下達給銷售部門，明確預算責任和考核指標。

（2）生產預算：生產預算關鍵在于如何安排生產，從而達到提高效率、降低成本、及時供貨、需要采購的目的。如果是以銷定產，生產預算應該考慮到未來銷售情況、期末庫存變動和調整生產后的生產能力確定預算，具體包括直接人工、直接材料及制造費用等構成預算編制，其中直接材料涉及到采購預算。

（3）固定資產投資預算：實際涉及到固定資產管理部門（行政辦）根據公司資產使用情況，并且結合公司本年經營目標、總體生產計劃進行預測新增和報廢情況。新增主要由固定資產使用部門填寫需求表，管理部門審核后填列。

（4）人力成本預算：是企業人力資源部門根據企業各部門用工情況，考慮到經營規模擴大，結合公司增減薪酬計劃、離職率等因素預測人工成本增減變化。也應當注意政策變動，包括加班工資計算、當地每年最低工資調整、社保政策、住房公積金政策調整等期望薪酬落實到人工費用變動中去。

（5）費用預算：財務部在歷史數據基礎上結合企業未來預期進行預測。

（6）現金流入預算：主要分析企業盈利來源，編制現金流入預算。注意公司的賒銷信用政策對企業現金流入影響。

（7）現金流出預算：對企業現金流出項目進行分析，主要包括支付貨款、人工支出、稅費及較大資本項目采購等。結合計劃進行對應時點預測。

（8）資本支出預算：根據公司的發展戰略確定公司需要的資本支出，例如擴展/更新生產線需要購買設備、土地使用權、知識產權等費用。

（9）財務狀況預算與營業利潤預算：在以上預算內容完成后可完成。

3.3 全面預算管理是一個動態控制過程

整個預算過程通過自上而下、自下而上形式不斷修改、匯總形成。預算在編制完成后，也需要對實際執行情況進行分析，實時監控執行進度。必要時可以進行預算調整，根據每月實際發生數據，每月、每季進行調整。

3.4 完善預算考核體系，加強預算約束力

財務預算編制只是全面預算管理第一步，建立全面預算管理體系是戰略目標和執行效果間的數據中介，也是公司績效管理的核心載體。

考評體系應當包含兩方面內容：一是預算工作組織工作考核，預算編制是否準確、是否及時上報、預算的執行與分析工作是否有效；二是各業務單位考核指標的完成情況，通過預算考核指標可以發現和糾正實際業績與預算的偏差，發現和分析差異原因，對下一期預算工作和經營活動改進提出建議，在獎懲制度下起到一定引導作用。

考核指標的設計應當包含財務指標和非財務指標。根據具體業務內容，按部門項目類型設計具體的考核指標（KPI），充分利潤平衡積分卡、EVA管理評價方法，不僅僅以執行結果為考評依據，也要將整個預算管理過程納入考評體系當中，從而增強對預算參與部門約束力。

3.5 加強信息化系統，建立數據共享全面預算管理體系

信息系統可以推進全面預算管理，無論是對預算數據進行調整，或是提取數據，實時監控執行情況都具有巨大優勢。建立數據共享全面預算管理體系，從銷售預算、生產預算、人工預算、財務預算等，可以實現數據快速傳遞，避免了編制預算工作量大、調整預算困難、實施控制繁瑣等一系列難題，不僅降低預算工作難度，更為分析決策提供便利。

參考文獻

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