檢測服務企業成本管控研究

林彤

摘 要：2013年現代服務業率先實現營改增，整體稅負降低，迎來了企業發展的機遇，但對成本的管控也提上了一個新的高度。本文以青島海檢集團有限公司為例，首先分析了企業成本管控的重要性，其次指出了檢測服務企業的成本管控問題，最后針對目前存在的問題提出了有針對性的成本管控策略。

關鍵詞：檢測服務業 成本管控 策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（a）-170-02

1 企業成本管控的重要性

經國務院批準，自2013年8月1日起，首先在交通運輸業和部分現代服務業開始營改增的試點。檢測服務業作為認證服務業，迎來了企業發展的機遇，進項稅可以抵扣使企業成本進一步降低，成本管控依然是企業發展的重中之重，主要原因如下。

1.1 成本控制是企業增加利潤的根本途徑

所謂開源節流，有時候受到國家宏觀政策影響、市場競爭等因素的影響，開源并不是很容易的事情，但節流很大程度上取決于企業的內部管控能力，尤其是在集團化不可逆的今天、互聯網的時代背景下，成本控制應該作為常態的工作貫穿于財務工作的始終。

1.2 成本控制可以增強企業抗壓能力

企業的生產經營必然會受到來自方方面面的壓力，如國家的宏觀政策調控、市場的同業競爭、職工待遇要求的提高等。企業想在壓力中求發展，加強成本控制、努力降低成本是提高企業經濟效益的最佳途徑之一。

1.3 成本控制可以在根本上提高企業的競爭能力

企業在成本管理中，不能單純追求控制成本，而應樹立整體觀念，以自身戰略發展規劃及所處的經濟發展階段為出發點，在戰略的高度建立企業的成本管控體系，從而保證企業的可持續發展。

2 當前企業成本管控存在的問題

筆者所在的青島海檢集團有限公司是經青島市政府批準成立的市直國有獨資企業，建設運營國家海洋設備質量監督檢驗中心、海洋水下設備試驗與檢測技術國家工程實驗室兩個國家級平臺，同時作為政府檢驗檢測資源整合改革的載體和發展檢驗檢測產業的龍頭。公司核心業務以海洋和高端設備為主要特色，開展檢測認證、計量校準、標準化服務等項目，同時圍繞核心業務提供研發、制造、貿易等檢驗檢測全產業鏈服務，以及投資和資產管理等業務。在海檢集團日益發展的今天，成本管控猶顯重要。目前集團作為國內唯一的綜合性海洋設備質檢中心，肩負著海洋強國的使命，服務于海洋強國戰略，填補了國內海洋工程綜合檢測服務業的多項空白，正因為如此，沒有過多可借鑒的經驗與模式，因此在企業運行中出現了一些問題和困難。目前集團管控主要是成本管控方面還存在以下問題。

2.1 企業成本管控不夠細化

集團是一個全新的企業，是國家海洋設備監督檢驗中心的主體由原事業單位改為企業化運作后在市政府的大力支持下成立的企業，中心總投資10個億，但全部是土建及檢測設備支出，由于籌建主體方面尚未完全理順，運行費用也未含在整體概算中，目前已升格為市直企業管理，面對政府監督和審計力度的逐步加強，業務量不斷加大，成本項目越來越復雜，適用于籌建初期的管控模式已無法適應日新月異的變化，縱向方面成本管控沒有落實到各部門，橫向方面各費用構成也亟待細化。在運行費用尚未解決的現狀下，成本管控不夠細化的問題日漸凸顯。

2.2 成本核算不準確

與生產、貿易型公司不同，集團公司有著自己獨有的檢測服務業特色，其成本的構成主要是檢測設備的折舊，因此成本核算是否準確主要看設備折舊的核算準確與否，成本管控的好不好也主要是依賴于設備管控的是否到位。主要存在的問題一是設備的理論使用年限與專用設備的折舊年限確定存在一定差異，增加了成本核算的不準確性；二是實際檢測耗用的設備折舊與專用設備的通用折舊年限（10年）也存在一定差異，所以采用什么樣的成本核算方法對成本的影響巨大，采用哪種成本核算方法才能科學地反映檢測成本的真實性，從而真實地反映企業的經營成果。

2.3 內部控制制度尚不健全

由于集團是新建企業，無論是人員配置還是業務流程都是全新的。2016年，從一個局屬的國有獨資企業變為市直企業，承擔著國家發改委的重點項目，對內部控制的要求也上升到一個新的高度。人員構成從局機關招聘、分流到社會統一招聘，部門之間、員工之間都缺乏默契，也需要一定的時間磨合，企業運行中發現個別流程需要完善，存在一定的風險控制點，比如采購環節的內部控制，個別部門參與度過高，沒有形成采購委員會，參與采購的各個環節。造成詢價與確定供應商等不相容職務未有效的分離，使得公開招投標制度流于形式。

2.4 人工成本比重大

因為集團定位為國家級質檢中心，肩負著整合檢測系統資源的重任，同時也是國家及省重點項目，人才需求層次較高，目前集團碩士以上人才占職工人數的40%以上，高層次、高素質的人才促進了企業的快速發展，但隨之而來的問題是相應的職工薪酬也較高，人員管理復雜。自2016年為市直企業管理以后，高層管理人員由原質監局轉入集團核算，其薪酬納入市國資委考核的范圍后，集團職工薪酬總額進一步上升，除設備折舊以外，人工成本占成本費用的50%以上。

集團變為市直企業后，集團領導由市政府重新任命，新領導上任后，原有相對簡單的組織架構已不能適應企業的發展；原來按照工齡、學歷等制定的薪酬制度已無法充分調動員工的積極性，出現了同工不同酬的現象，也造成部分人才流失。如何科學搭建集團的組織架構、建立健全有效的、激勵性的薪酬制度和績效考核制度成為目前亟待解決的問題。

3 完善成本管控的策略

針對成本管控中出現的問題，首先要改變傳統的管控模式，采用先進的控制理念，不能僅僅只是對絕對額進行控制與管理，要更新自身的成本控制理念，將成本控制與全面預算相結合，以經營性收支為導向，結合具有激勵性的薪酬體系，從而提高企業的經濟效益。主要在以下幾個方面進行成本控制。

3.1 強化全員成本控制意識

加強成本管理和成本控制，成本管理方法固然重要，但對于公司的經營者來說，樹立成本控制意識比成本管理方法更為重要。而且成本控制意識應貫穿于經營決策及日常管理的全過程，所以要求全員參與，全過程管控。而且要將成本控制與業績考核有效的結合，才能逐步提高員工的工作積極性和工作效率。

3.2 建立精細化的成本管控體系

企業推進精細化成本管控工作， 應結合檢測服務業自身的特點，建立精細化的成本管控體系，首先要確定企業的發展目標，其次根據目標編制精細化的全面預算， 再次進行成本管控，取得經營收益，最終與考核評價體系相連，最后建立起良性循環的成本管控體系。優化組織架構，增設風控及監察部門，對企業的運行實行有效的監督與控制；細化各項內部控制制度及業務流程，有效的控制風險。

3.3 編制精細化的成本費用預算

作為全面預算的重要組成部分，成本費用預算是重點。從基礎數據采集精細化到預算數據測算精細化，建立最基本的預算體系，按業務類型、業務部門細化費用科目，實現業財融合、財務與業務的一體化。比如企業的辦公費用的管控，將企業目標分解后，做出整個辦公費用的清單，細化至辦公用紙、郵寄費、清潔費、綠化費、打印耗材等，并根據發生的頻率區分固定費用與變動費用分解至每個月份，并以此作為預算執行以及業績考核的標準。

3.4 構建信息化管理系統

本年度集團與金蝶軟件公司合作，引入適用于集團化管理的EAS軟件，進一步提高了財務人員的工作效率，并通過“云之家”APP實現了移動辦公功能，使審批時間大大縮短，并通過軟件合理設置費用科目和部門，大大節省了管控成本。通過構建成本管控信息化管理平臺，協調各部門/組，通過信息化系統共享成本管控信息，提高員工成本管控的主體意識。

3.5 設計合理的折舊政策和成本核算方法

檢測成本中實驗設備折舊比重較大，因此設備折舊核算的準確與否很大程度上影響了成本的核算準確程度，針對檢測設備存在理論使用年限與計提折舊年限存在一定差異的特點，核算方面改為作業成本法，根據實驗設備作業的工時等科學的分配成本，使成本的核算更加精確、收入和成本的配比更加合理。

3.6 由財務會計逐步向管理會計轉型

逐步完成財務會計向管理會計的轉型是當前不可忽視的發展趨勢。管理會計的意義主要體現在規范未來以及管理未來等方面。財務管理是服務財務，而管理會計是要經營財務，并將企業資源作為財務經營，以此獲取更多財富。逐步向管理會計轉型，使成本控制具有前瞻性，更好地為企業決策發揮效應，更加有效地實施成本管控，從而增加集團的經濟效益。

3.7 以人為本，加強人員管理管控

合理控制好的人力資源成本，建立具有激勵作用的薪酬體系，根據集團成本的構成分析，人工成本占60%以上，因此加強人員管理，建立適合企業自身發展狀況與人才需求相適應的科學合理的薪酬體系成為重要的管控重點。有效的激勵機制可以在很大程度上提高企業員工的工作積極性與主動性，當每一個員工的工作由被動接受變為主動想盡一切辦法實現目標，從而取得個人收入最大化、企業價值最大化的雙贏。此外，企業還應該對現有員工進行培訓，一方面有利于提高員工的業務素質，另一方面還會增強員工的歸屬感，提高對于企業的忠誠度。加強人工成本管控，適應新常態，公司可依據“合理定編、高效用員、兼職并崗、一崗多能”的原則，在全面摸清核實人力資源基本情況的基礎上，優化人員結構，科學搭建組織架構，加強員工隊伍建設，提高勞動生產率。

當然，作為財務人員要敢于堅持原則、勇于擔當、廉潔自律，遵守國家相關的法律法規。嚴格把關，保證企業的財產安全，提高國有資產保值增值率，并通過不斷的學習，提高業務素質，加強集團管控，促進企業的健康、穩定且長遠的發展，提高企業整體經濟效益。

參考文獻

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