淺談集團財務管控模式的選擇

余莉萍

摘 要：隨著企業集團化規模的迅速發展，集團所出資的成員企業不斷加入，級次結構層層疊加，使得集團企業的財務管理日趨復雜，對集團財務管控提出了更高的要求。本文通過闡述集團財務管控模式及其特點，分析集團財務管控模式選擇的影響因素，進而提出集團財務管控模式選擇的策略，充分發揮集團公司與所出資企業的財務協同效應，防范企業集團財務風險，實現集團整體利益的最大化。

關鍵詞：財務管控 模式選擇 影響因素 選擇策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（b）-090-02

1 集團財務管控模式及其特點

在現代企業制度框架下，企業財務管控是企業管控最為核心的內容，也是集團公司最為關注的管控問題之一。集團財務管控是以集團總部為控制主體，通過一系列的手段和方法實現集團財務戰略，使集團企業沿著整體價值最大化的目標發展。財務管控模式是確定集團各層級財務管控的權限、責任和利益制度，其核心內容是如何配置財務管控權限，其管控的核心是財務決策權和控制權的劃分。集團財務管控模式根據財務控制權限集中程度的不同劃分的財務管控模式有：分權型、統分結合型、集權型這三種管控類型。企業所處的環境和發展階段不同，采用的財務管控模式相應有所不同。

1.1 分權型

分權型財務管控模式，通常鼓勵其在市場上積極進取，不直接干預其業務活動僅以間接管理為主，把利益傾向下屬公司，增加其實力。總部僅保留關系全局利益和發展的重大事務決策權和審批權，將日常經營管理決策和財務決策權大部分分配給下屬子公司，下屬公司將決策結果提交總部備案管理，總部對下屬公司財務控制力度低。

其優點是能充分調動下屬公司的積極性，有助于提高決策速度和質量，增強應對市場變化的能力。缺點是不利于集團整體優勢的充分發揮，難以有效約束下屬公司，使集團總部的財務調控功能弱化，不能及時發現重大問題和風險。

1.2 集權型

集權型財務管控模式，各子公司的財務決策權通常集中于集團母公司，子公司只擁有很少的財務決策權，母公司對各種職能的管理均非常深入，在某種意義上，子公司只能相當于母公司的一個分公司。母公司集中管理和控制經營和財務活動，并做出財務決策，所有子公司必須嚴格執行母公司決策，其主要負責自身短期財務規劃和日常經營管理。

其優點是能充分實現規模效應發揮集團整合優勢，財務管理效率高，能有效降低管理和資金成本，并控制下屬公司財務風險。缺點是抑制了下屬公司積極性和創造性，易造成效率低和決策失誤，缺乏對市場環境的應變性。

1.3 統分結合型

統分結合型財務管控模式，總部對下屬公司有很強的干涉力，總部監控和檢驗下屬公司在技術上和操作上的合理和效率，而下屬公司也有一定的自主權，需要設定計劃并提出實現目標所需的資金和資源配置，通過總部檢驗審批后實施。因此，統分結合型模式主要基于結果的考核，同時又對財務控制點加強力度，對關鍵點實施控制，對其計劃執行情況進行監控。這種模式是點的控制，而不是過程控制，它吸收了分權型模式的優點又與集權型模式不同，強調結果控制。

其優點是管理更靈活、更有針對性，既能激發下屬公司積極性，又能發揮集團總部的調控功能，有效控制經營風險。缺點是下屬公司分類和權責劃分較難，對不同類型的下屬公司集權和分權的程度把握較難。

如何選擇適合自身發展的財務管控模式并實現有效的財務控制，是集團管控的重中之重。由于集團管控模式是一個涉及面廣、較為復雜的綜合體系，在有些情況下，集團總部對下屬所有企業采用統一的管控模式，而在另一些情況下，集團總部根據下屬企業所處的地位和實際發展階段，對不同的下屬企業采用不同的管控模式。

2 集團財務管控模式選擇需考慮的因素

2.1 經營性質和股權集中度

如果所投資的下屬公司屬于財務投資、資本運作型，往往僅關注下屬公司的財務控制和資本增值，不關心具體業務的運營，較多采用分權型財務管控模式。如果下屬公司股權結構為集團全資子公司和絕對控股子公司，處于集團核心業務或主營業務板塊，通常是總部核心利潤貢獻點對其集中控制和全面控制，適宜采用集權財務管控模式；反之，對于相對控股子公司或參股子公司，往往處于業務相關性較低的衍生板塊，適宜采用分權型財務管控模式。

2.2 企業發展生命周期和業務成熟度

對于下屬公司業務經營尚處于初期階段，業務重要度又較高，各項管理體制和運作機制不完善、未形成成熟的管理方法和能力，或經營效率較低需要加大監督和管理力度，總部常常采用集權型財務管控模式，直接參與生產經營活動對其進行具體干預和指導。在成長期，總部更多地運用戰略規劃和經營計劃來監控下屬公司，常采用統分結合型財務管控模式。在成熟期，自身盈利能力強且管理成熟，總部無須過多介入戰略和管理，適宜采用分權型財務管控模式，給予下屬企業更多的自主經營權和決策權。

2.3 戰略和業務關聯度

下屬企業的經營業務與集團總體發展戰略相契合，業務相關度高，在產業結構布局中承擔著重要地位，對集團總體業務水平貢獻較大，對行業競爭影響較大，適宜采用集權型財務管控模式。戰略定位和關聯度較高越傾向于集權型財務管控模式，反之越傾向于分權型財務管控模式。對于業務重要程度高但暫時處于創建期和較低管理水平的核心業務，總部可較多的采用統分結合型財務管控模式，確定其財務戰略發展方向，幫助梳理財務管理體系。

2.4 發展規模和布局分散程度

當企業規模較小時，下屬公司較少且分布較集中，管理復雜程度低，容易實現集權的財務管控模式，有利于資源整合配置和提升整體競爭力；隨著企業規模區域分布的擴大，業務分散程度提高，母公司與參控股公司間協調控制難度加大，管理溝通更加困難，則更多地采用統分結合型和分權型財務管控模式，下屬公司可根據市場情況有更多的靈活自主決策權。

2.5 共享服務和信息化水平

隨著網絡技術、云計算、大數據技術的快速發展和廣泛應用，使得原來分散在不同業務單元中的資源和信息能夠實現共享和傳遞，使組織結構、流程規范和效率、降低運營成本創造價值得以實現。信息化水平越高，母公司與參控股子公司間越能集中和整合全方位的信息，越能保證信息的及時獲取和真實，對信息關鍵點更能有效監控，因此企業更有可能采用統分結合型或分權型財務管控模式，更有效地實現下屬公司的獨立經營發展權和快速創造更高的價值。

2.6 企業文化和領導風格

當母公司與參控股子公司間具備相類似的文化特質時，常可采用集權型財務管控模式；當他們之間文化差異顯著，在融入管理時往往會出現效率低、難以掌握的情形，此時適宜采用分權型財務管控模式。

領導風格理論的研究者著名心理學家勒溫研究發現領導風格主要可分為三類，即專制型、民主型和放任型的領導風格。當領導人偏好于專制型領導風格時，具有較強地掌控欲望，事必躬親，往往喜好集權型財務管控模式；民主型風格領導人，傾向于關注戰略事務和計劃管理以及例外事件，常應用統分結合型財務管控模式；放任型領導人喜好僅以關鍵事項管理實現企業目標，常選擇分權型財務管控模式。

3 集團財務管控模式的選擇策略

3.1 以集團戰略為導向

實施財務管控的主要目的是實現集團價值最大，從集團層面制定統一的財務戰略， 保證整體價值最大化和戰略發展的協同性。集團對主要經營目標和方向、重大經營方針和實施步驟做出系統規劃，各分子公司從戰略管理的視角出發，體現“集權”和“分權”的相互融合，合理配置集團資源，發揮集團的邊際效益優勢、組合優勢和復制擴張優勢，使得集團整體利益最大化。同時，在財務管控過程中，根據不同的財務管理戰略做出財務管控模式選擇，是對財務職能的劃分、財務職能管控的前提條件和基礎。

3.2 集權與分權適度

如果集團財務總部集權過多，所屬企業容易缺乏主動性、積極性和活力；相反，如果分權過度，子公司易盲目追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益，也容易出現失控現象。通常的選擇是先保證集團總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適度的分權。這樣在保持集團整體利益的前提下，既發揮了集團的財務調控職能有效控制經營風險，又能激發子公司的積極性和創造性。因此，集團財務管控模式的選擇應注重集權與分權相結合，對于子公司投融資擔保權、資本運營權、重大資產處置權、財務政策制定權、財務負責人任免權以及收益分配權等權限可以適當集中，而對于分子公司核算權、計劃制定權、執行權等權限則可以適當放權。

3.3 權責利均衡匹配

集權和分權能否達到管理效果，與權責利關系處理緊密相關。給予分子公司的權限大而承擔的責任小，缺乏必要的控制力，就容易出現濫用權力的現象；反之，給予的權限小而承擔的責任大，則不利于調動分子公司的主動性和積極性，因此權責應是對等和均衡的。同樣，責任與利益之間的關系也應是對等和均衡的。

3.4 與相關環境相適應

集團財務管控模式既要與經濟發展、市場競爭等外部環境因素相適應，又要與組織規模、業務范圍、技術、戰略、文化等內部環境因素等相適應。具體到集團公司的規模是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，下屬公司所處的發展階段和組織機構設置是否與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應等，都是選擇集團財務管控模式所要考慮的。

3.5 權衡成本效益

集團財務管控應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，應當權衡實施的成本與預期效益，以適當的管控成本實現有效管控。通過優化資本結構，運用規模經濟效應，合理利用有限的資源發揮最大的經濟效益，以最低的成本獲得最大的利益。更新財務觀念，將突出效益、量力而行、勤儉節約的原則充分體現到財務管控模式的選擇以及相應的各種決策、方案和財務指標中。

3.6 適時動態調整

財務管控模式的選擇過程，是集團各個利益團體實現自己目標的過程，是一個利益調整和利益分配的過程。企業集團所處的經濟環境和市場競爭復雜多變，各種利益關系隨之變化和相互作用，制約著模式選擇和模式演進。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，通過靜態分析動態調整，從動態的、演進的多維視角靈活地調整集團財務管控的方式和方法，不固守于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團整體的目標任務，以取得最優經營效益實現企業價值最大化為準則。

總之，集團財務管控不是一成不變的，財務控制模式也是相對的，到底選擇何種管控模式，應根據外部市場環境需要，結合公司戰略和組織結構特點，合理分布公司內部的財務權限，平衡與利用資源，選擇適合自身特點的財務控制模式。企業如何把握好對集權與分權的“控制權”選擇和“控制程度”的安排力度，需要根據企業自身特點權衡利弊，沒有一個絕對的衡量指標。簡而言之，最為理想的財務管控是不能過于嚴苛，又不能過度放開，是行之有效的管理體系。

參考文獻

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