人力資源柔性管理在高校中的應用

牛宏莉

（河南牧業經濟學院）

摘要：近年來，越來越多的企業在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得巨大成效。高校人力資源管理與企業人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入高校是十分必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

關鍵詞：人力資源；柔性管理；高校

以人的心理和行為規律為客觀理論知識的基礎，不用強制性的手段，就能夠使他人對你的行為表示贊同并服從，將自己的意志化作為人們自覺行為的動力，這就是所謂的柔性管理。柔性管理有別于剛性管理的最大不同之處就是，指示的達成并不是依靠發號施令、成文的規章制度等權利性質的形式范疇，而是依靠人們自身的心理過程，是每個人內心的潛意識和自覺意識將其內化為外在的自覺性。近年來，越來越多的企業在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得了巨大成效。高校人力資源管理與企業人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入一種是十分有必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

一、高校推行人力資源柔性管理的必要性

（一）推進原有將資源當成本的觀念轉變。由于傳統高校在人才的管理方面，僅僅只是按照上級的要求行事，而沒有真正滿足教師員工的需求，導致人力資源管理缺乏人性化，也就變得單一、乏味、沒有生命力。這種人力資源管理觀念只會將教職員工變成一灘死物，是人力資源的一種浪費，抑制了人的積極性和創造力。表面上是增加了人力資源管理的效率，實際上降低了人才資源的利用率，也忽略了對人的潛能的開發，阻礙了人才價值的真正實現。

（二）改變組織結構，體現靈活性。由于傳統教學模式根深蒂固，我國高校的組織結構在設計上有許多不合理之處，自上而下的科層結構和層層管理的運作方式導致管理層次繁多、手續繁瑣。強調的是各部門的明確分工，上級對于下級的領導和監督，導致高校的人力組織結構過于死板、僵硬、無法隨機應變。在整個高校的組織結構中人力部門只是一個輔助性質的部門，沒有自主原創性，只是完成上級下達的命令。在高等教育飛速發展的今天，這種人力資源部門的配置架構已經無法滿足時代變遷的需要了。

（三）促進人才的使用和引進匹配。

目前，高校并沒有充分利用人力資源，無法充分激發人才的潛在能力，僅僅通過培訓的方式是不能夠達到人才的合理使用的目的的。人才的配置存在諸多不合理之處，依舊沿用了舊有的管理模式。例如，專業技能和崗位不匹配，具有科研能力和才華的科研人員卻不能參與科研事業，而是處于行政崗位，致使人才的流失和能力的損失；另一方面，人力資源引進與實際工作的不匹配。有的高校僅僅引進高學歷、高職稱的人才，只關注到人才引進的數量和速度，而忽視了引進人才的質量和真正才能，導致所引入的人才不能與學校進行完美的整合，無法發揮其應有的效能。

（四）完善教師職稱評審制度和薪酬分配制度。高校教師的職稱評審制度和薪酬分配制度存在結構單一、指標缺乏的問題。由于多年以來一直沿用舊有的評價方式，導致許多評價指標都不能客觀地衡量教師的教學水平和學術水準。決定教師薪酬水平的最主要因素依舊是職稱和學歷的高低，這種評定方式在某種程度上來說是極為不公平的。衡量一名教師素質的高低的關鍵指標，應該是教師理論水平、授課質量、能力素質、學習能力等。當前，高校教師職稱評定依舊屬于終身制和單一制，這樣對于激發教師自我提高和發展是極為不利的，容易在教師群體中滋生懈怠不前的負面情緒。此外，以職務、職稱、級別劃分進行薪酬分配，以物質激勵作為激勵機制，對于年輕教學人員的打擊是十分嚴重的。

二、高校人力資源柔性管理的應用

（一）將知識指導工作者作為教育組織結構核心。由于傳統教學模式根深蒂固，我國高校的組織結構在設計上還有許多不合理之處，自上而下的科層結構和層層管理的運作方式導致管理層次繁多、手續繁瑣。強調的是各部門的明確分工，導致高校的人力組織結構過于死板、僵硬，無法隨機應變。但在高等教育飛速發展的今天，這種組織形式已不能完全適應時代的發展要求了。因此，我們應該將知識指導工作者作為教育組織結構核心，構建柔性教學組織結構。柔性教學組織結構能夠很好地減少組織的層次，使其變得精簡、便利，打破原本森嚴的壁壘，多多接觸和接納新興學科，尤其是邊緣、交叉學科，豐富組織結構的內涵。通過精簡的組織構架，使得每一名教職員工的信息、意見或建議都可以直接傳達到上級領導，加強了組織管理的人性化，能夠更為敏捷地對教育對象、教育內容、教育環境的變化做出反應。這種組織結構摒棄了舊有模式的死板、僵硬，變得靈活、多變，有助于接納多元化、多層次的教職人員，實現人員結構最大限度的優化。管理者和被管理者不再是上級和下級的關系，兩者的關系更為平等和融洽，更能激發被管理者的工作積極性，有利于高校培養更多的創新型、綜合型人才。同時，應引導高校的管理部門逐步轉變工作理念，不再僅僅是下達命令，而是為教職員工提供服務，為其創造良好的工作環境，使其更加專心致志地投入到專業研究當中。

（二）建立柔性的激勵機制和人才流動機制。高校人力資源儲備通常具有較高層次的文化知識，尤其顯現出知識分子特有的特點，也就是有著較高的精神層面的需求。但對于知識層面的勞動的監管以及勞動成果的衡量是很有困難的，這方面與企業中的知識員工有著相似之處。因此，可以將企業中的人力資源管理經驗引入高校激勵機制和人員管理上，并針對高校自身的特點，建立一套既體現創新意識又務實科學的激勵機制。針對高校的人員流動管理，原先采用的方式是對人員流動進行極端的限制和局限，但是人員流動是高校發展的必須動力和結果，因此要合理設置規則來實現科學的人員流動方式和頻率。為解決人員流動的問題，可以在高校內提供更多的兼職、聘任、咨詢、合作等崗位，便于人員更加柔性的流動和管理。

（三）從校園文化著手，建設創新、包容、融洽的校園環境。文化建設是高校環境氛圍建設的一個關鍵。首先，為每一名教職員工的個人職業發展創造一個有利環境，能夠實現知識在全校范圍內的共享。

高校應該充分發揮校園文化在知識創新上的優勢，將其作為獲得優勢和勝利的關鍵，使員工之間能夠相互督促，實現共同進步；其次，高校在文化建設的時候要承認并注重其多樣性。人力資源管理論文發表與以往的舊時代不同的是，管理并不是統一化、僵化的管理，而是體現多樣化、多元化的柔性管理。承認文化中的差異性、多樣性，能夠幫助來自五湖四海的教職員工在同一個環境氛圍內和諧相處。不同的價值觀和不同的文化特征在工作中有所碰撞，可能會引發某些沖突和矛盾。因此，高校人力管理更要以寬容、諒解、包容的態度去解決這種文化價值上的沖突。不同價值觀念之間的碰撞有時更會產生新的火花，幫助教職員工之間的相互學習，取長補短、揚長避短。

參考文獻：

[1]高校人力資源柔性管理淺析[J]. 余佳華.？？中國電力教育. 2009（15）

[2]高校人力資源管理方式的柔性化研究[J]. 王雨華.？？遼寧高職學報. 2006（02）

[3]高校人力資源管理的幾個理論問題[J]. 周作宇.？？中國高等教育. 2000（12）