醫院內部控制建設與精細化管理的對接

李陽春

[摘 要]近年來，伴隨著新醫改的深入推動，我國醫院內部控制取得令人矚目的成績，但是從某個角度分析，因為醫院內部控制建設過程中受到的制約因素比較多，很多醫院所采取的內部控制模式已經無法滿足醫院的實際發展要求。在新形勢下，積極做好醫院內部控制的建設中，需積極融入精細化管理，真正實現內部控制建設與精細化管理的相互銜接。文章主要從現階段我國醫院內部控制所存在的問題出發，對其銜接對策進行分析與探究。

[關鍵詞]醫院；內部控制；精細化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.15.199

1 現階段醫院財務內部控制存在的問題

1.1 缺乏領導重視

內部控制的發展基礎便是內部環境，內部環境的好與壞從根本上決定了醫院內部控制的發展與進步，但是從當前的發展趨勢分析，部分醫院領導缺乏對內部控制的重視，不僅沒有構建完善的財務內部控制體系，且現有的規章制度缺乏執行力，嚴重阻礙醫院財務內部控制的可持續發展。此外，醫院部分管理者認為內部控制是財務部門的事情，之所以產生這種現狀的原因包括兩點：其一是領導缺乏對內部控制的重視，未在新時期樹立正確的內控意識；其二是醫院缺乏切實有效的規章制度，沒有嚴格按照時代的發展以及社會的變化，導致財務人員在日常工作中無法可依。

1.2 缺乏完善的內部審計制度

現階段醫院內部審計的主要工作類型便是開展財務收支審計，對各項違規現象加以分析，盡可能避免會計人員出現貪污犯罪以及肆意挪用公款的現象，充分發揮出內部監督的作用。然而在時代不斷發展中，如果醫院仍舊采取傳統且單一的財務收支審計，不僅無法滿足醫院發展的要求，并且還會或多或少限制醫院整體發展格局。

1.3 缺乏健全的財務控制體系

目前醫院發展受到諸多因素的影響，其內部控制體系并不健全，無法將自身的控制作用與價值充分發揮出來。此外，還有非常多的醫院沒有根據實際的發展情況制定完善的規章制度，或者所制定的規章制度沒有落到實處，這些因素均會導致規章制度作用受到限制，從而對于重大事項決策存在隨意性。

2 新醫改背景下醫院內部控制對精細化管理提出的要求

誠如上文所言，現階段我國醫院內部控制所面臨的因素眾多，存在諸多缺陷與不足，不僅內部控制制度流于形式，各類要素沒有得到落實，并且也沒有實現與精細化管理的相互結合。其中精細化管理作為一種文化，其精細管理是最具代表性的，利用規則的系統化與全面性，可以實現組織管理的精確度與完善性。其中在此發展背景下醫院內部控制對精細化管理所提出的要求包括以下幾點：

第一，醫院內部控制環境需制定精細的管理理念。從理論上分析，內部控制環境與精細化管理均是一種文化，是在日常生活中所凝聚起來的，只有保證這類文化的全面性、綜合性，才能真正實現醫院的和諧發展，甚至還可以推動各項規章制度的有力運行。此外，醫院內部控制環境如果制定精細的管理理念，能夠真正推動各項制度的規范處理，且能夠形成良好的信念與習慣，長此久往則會形成一種企業文化。

第二，對風險加以辨識與防范。在醫院的運行中風險是無處不在的，實現對風險的辨識，且積極做好風險防范是十分關鍵的一項內容，可以避免醫院遭受經濟損失。其中在醫院風險評估的過程中并非簡單對內部風險進行評估，更為重要的是要對整體風險與外部風險加以識別，根據實際的發展情況制定風險評估標準流程，且制定有效的方法，對風險控制點加以了解，真正實現風險與收益的相互平衡。

第三，實現每一項活動規則的流程化與規范化，保證控制活動的精細化，實現對事前事中與事后的控制。其中在醫院的發展中每一項控制活動均是醫院內部發展的主要基礎，也是保證醫院內部控制得到發展的關鍵因素。比如醫院授權審批制度的時候需要將所有的流程加以細化，并且要從多個環節入手，實施審批，當然需要考慮的問題是由哪些人進行審批，在授權過程中需要遵循什么原則等。當然在整個執行過程中，需要按照規定進行層層審議，對其中所存在的問題進行分析與糾正。

第四，要遵循科技發展的要求，保證信息溝通能夠趕上技術發展的變化，其中醫院在發展中構建的HRP系統，需要保證各個模塊之間的相互融合，要保證信息流通的有效性。除此之外，從另外一個角度分析，還需要保證不同的子系統可以獨立運行，并制定科學且合理的應急反應機制。尤其在當某一個模塊出現問題的時候，要保障其他的子系統依舊正常運行。所以可以肯定的是醫院在發展中，其溝通交流離不開信息技術，在設計過程中需要保證其信息系統具有個性化與人性化。

3 新時期醫院內部控制與精細化管理的銜接對策

3.1 構建公立醫院管理體制

其一需要積極構建醫院法人治理結構與組織框架，該措施關系到醫院管理體制的創新發展，且關系到內部控制的有效運行。從性質上分析，醫院的資金來自政府撥款，其產權具有特殊性，這種模式下在建立治理結構的時候與企事業單位有著差別，所以醫院需要積極構建符合自身的結構體系，比如政事分開、管辦分離等，還需要構建院長為獨立法人的整體管理框架，保證各部門崗位分離，相互制約。其二是構建與醫院發展相配套的規章制度。因為戰略是長期的發展目標，可以凝聚醫院人心，推動醫院發展，所以在新時期醫院需要構建有效的發展戰略，并根據戰略目標，進行層次劃分，當然在制定戰略之后還需要保證戰略的有效實施，比如財務部門要遵循內控制度與財務制度，間接地實現戰略的有效實施。

3.2 辨識各類風險

其一需要做好風險辨識工作，醫院在發展中要分析其中存在的各項風險，其中風險的種類比較多，包括內部風險與外部風險，內部風險主要涵蓋了管理層的職業操守，現金流量、環境等，外部風險則是從宏觀角度分析，包括整體的經濟狀態、醫院的改革制度等。其二需要做好風險分析。一般情況下在風險分析的時候需要采取定量與定性的方法，要按照風險出現的概率與帶來的影響程度，積極組織風險分析小組，從根本上保證分析結果的準確性。其三需要做好風險應對，需要根據風險的分析結果，結合醫院風險承受度對風險加以分析，并制定有效的對策。特別是要避免因為個人因素所導致的風險損失，如發生風險損失則需要積極制定有效的控制措施。

3.3 制定績效考核體系

醫院積極制定完善的績效考核體系可以加強內部控制，在新醫改的背景下醫院需要實現財務內控考核與醫院運行指標的結合，采取平衡計分卡制度。此外，要實現理論與實踐的相互結合，要根據醫院的發展戰略，從四個角度入手，分別是客戶指標、財務指標、運營指標、成長指標，實現對醫院財務內部控制的綜合評價。換而言之，傳統模式下醫院成本管理往往需要從財務層面進行分析，平衡計分卡作為醫院發展戰略中至關重要的內容，能夠實現多角度且多層次的分析，可以將財務內部控制的整體實施情況加以展現，還會在潛移默化中增強醫院成本費用的有效控制，真正推動醫院的發展與進步。

4 結 論

總之，當前醫院傳統的內部控制模式已經不適應時代發展的要求，在新醫改的背景下醫院需要遵循時代發展的要求，將內部控制與精細化管理相互融合，在兩者相輔相成的基礎上實現醫院財務管理的制度化與全面性，為醫院的發展奠定基礎與保障。

參考文獻：

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[2]杜晗君.公立醫院內部控制管理與建設探析[J].財經界：學術版，2016（6）：98，105.