美國鳳凰城大學的商業模式與管理體制研究

袁松鶴　張紅麗　張偉

[摘要]

鳳凰城大學的企業化運作取得了成功，為其母公司阿波羅集團帶來了豐厚利潤。其企業化運作可以從兩方面解讀：一是商業模式，二是管理體制。管理體制是商業模式的重要基礎，也是商業模式的重要內容。研究發現，商業模式有兩個方面的解讀或佐證：一是鳳凰城大學的納稅人成木投入，即基木上不需要美國納稅人的投入，反而為納稅人帶來了利潤；二是鳳凰城大學有良好的成本控制措施，包括企業化與工業化的教學行政、租用基礎設施、降低教師管理和薪酬成木、應用簡單和有效的技術等，從而實現規模效益。管理體制有兩方面內容：一是垂直管理體制，總部、校園、學習中心的層級結構，以及教學與行政的一體化；二是并行管理結構和共同治理機制。鳳凰城大學的商業模式與管理體制，本質上是垂直管理與運行效率、共同治理與崗位分流、小班教學與規模效益的平衡。鳳凰城大學在辦學網絡建設管理、并行管理結構、共同治理機制、辦學效益研究與成本控制方面值得我國遠程教育機構借鑒。

[關鍵詞]

鳳凰城大學；管理體制；垂直管理；并行管理；商業模型

美國鳳凰城大學（University of Phoenix，以下簡稱“UOPX”）的母公司阿波羅集團于1994年在美國納斯達克上市，上市每股14美元，2004年一度上升到93.49美元。UOPX的在校生規模也從21世紀初開始逐步擴大，2010年達到峰值47.7萬人。近十幾年來，UOPX長期位居美國營利性院校榜首，其中2014年獲得的學生貸款總額是355億美元，遠超過排名第二的Walden University的98億美元（Business Insider，2015）。

眾多研究者都在探尋UOPX取得成功的原因。美國管理學家彼得·德魯克（Peter F.Drucker）就曾指出UOPX有兩大法寶：“第一個法寶就是一套非常精細的對于兼職教師的培訓系統”，“第二個法寶就是它的企業化運作”，“它具備企業運作的特點，編制一直從CEO到最前沿的銷售人員”（魏志慧，等，2006）。

本研究主要關注UOPX的企業化運作。從現有研究來看，UOPX的企業化運作核心在于兩個方面：一是商業模式，二是管理體制。眾多研究者認為，鳳凰城大學商業模式的關鍵是成本控制，而早在1997年，鳳凰城大學創始人約翰·斯伯林（JohnSperling）等的納稅人成本分析證明了商業模式的價值，并指出商業模式的實現有賴于良好的管理運營，即學校的管理體制。

目前，如何在繼承發揚電大系統辦學優勢的基礎上，構建緊密耦合、運轉高效的新的辦學組織體系，是六所開放大學改革發展面臨的共同難題。UOPX作為營利性的遠程教育機構，其過于激進的企業化運作辦法應當摒棄，但其管理體制和商業模式的有關經驗、做法仍然能夠為我國開放大學的建設提供有益參考。

一、商業模式與管理體制分析

以下對UOPX企業化運作的兩個方面，即商業模式和管理體制進行分析。

（一）商業模式分析

UOPX雖然采取小班教學（通常在15人左右），仍然獲得了大量的利潤，為學生提供了良好的服務（Bugay，et al，2000）。類似的評論有很多，為此，有研究者將UOPX在商業上的成功歸結為其商業模式、經濟模式或企業模式（Business/Economic/Corporate Model）（Breneman，2003；Bugay，et al，2000）。

1.納稅人成本分析

早在1997年，斯伯林和羅伯特·塔克就在他們《營利性高等教育：開發世界一流的員工隊伍》一書中明確指出：UOPX模型是“以成人為中心的職業大學”（an adult-centered professional universitv）（Sperling，et al，2000，PP.35-50）。

而本書最突出的觀點，是有關美國三類基本的高等教育模式，即公立、私立非營利、私立營利大學的納稅人成本分析（taxpayer cost analysis），即分析這三類大學給美國所有納稅人帶來的財政負擔。該分析的核心目的是要證明，像UOPX這樣經營有方的私立營利性大學，從學校建設到運營，不僅不需要納稅人的投入，而且向社會交企業利潤稅，給全體納稅人帶來了利潤，而不是像非營利性大學那樣，給納稅人帶來了財政負擔。

該書不僅分析了三類模式中直接的納稅人資金投入，還分析了政府對非營利性大學的支持，尤其是政府從非營利性大學放棄的（稅費）收入，包括捐助稅，物業、銷售和使用稅，聯邦和州的利潤或剩余收入稅等。分析顯示，一個成功的營利性大學，每年每個學生將為全國納稅人提供幾百美元的利潤。分析還表明，對于公立和非營利機構，每年每個學生將給納稅人帶來成千上萬美元的負擔。尤其是，少數精英學校的學生，給全國納稅人帶來的經濟負擔是最重的，因為這些學校接受了高額的免稅捐助。

他們的分析表格在2007年的美國《金融時報》發表，UOPX在2008年的教學報告中也對該表格進行了全面介紹，詳見表1（UOPX，2009）。該表格在1997年分析表格的基礎上增加了“UOPX”列，可以看出UOPX每個學生每年需要的社會總投入是408.96美元，但是相應企業納稅是731.75美元，納稅人最終投入是負值，也就是獲得了322 79美元的利潤。

這一分析從經濟學角度論證了以學費為主要收入來源的營利性大學存在的合理性、必要性和重要意義。但該分析畢竟是從UOPX角度出發進行的論證，而且在數據上，尤其是“助學貸款和利息津貼”和“貸款違約帶來的損失”兩項，需要做進一步調整。其一，在貸款金額方面，美國營利性院校貸款額度仍然要高于非營利性院校。據統計，營利性大學學生平均貸款額度是3.27萬美元，而公立大學和私立非營利大學分別是2萬和2.46萬美元（Gary Lapon，2015）。其二，1997年該書出版時，UOPX的學生助學貸款違約率相當于或低于美國公立四年制大學的平均水平。而根據UOPX最新的年度教學報告介紹（UOPX，2015），美國教育部發布的Cohort DefaultRate（CDR）報告顯示，2010-2012年UOPX學生的年貸款違約率分別是26%、19%和13 5%，2012年才下降到平均水平（14.3%）以下。因此，今天UOPX是否仍然能夠為納稅人帶來利潤、帶來多少利潤還有待進一步考證。

2.成本控制措施

從上述納稅人成本分析中也可以看出，UOPX沒有與其他公立和私立大學一樣的慈善捐贈、校友捐贈、科研資助等資格，學校經費來源主要是學費。由于UOPX學費并不比其他公立和私立大學學費高，因此，UOPX取得良好效益的主因、商業模式的關鍵都在于成本控制。

UOPX的成本控制主要有以下四方面舉措，這也正是UOPX與同類型院校的不同之處：

一是租賃基礎設施。這在前文已有介紹，UOPX從那些愿意根據其特定要求新建大樓或改造原有大樓的業主那里租用設施，甚至教室桌椅等也大多是租用的，這既節省了成本，也提供了更好的靈活性，使得UOPX能夠快速地新建教學點。需要進一步指出的是，UOPX全年不休，從而極大提高了租用設施的利用率，再次降低了成本。

二是企業化、工業化的教學行政。UOPX重點提供面向相對高收入群體、面向職業的（學位）項目，這也有利于學生申請助學貸款。UOPX的教學日歷全年不休，且采用加速課程（5N6周就能完成一門課程），幫助學生便利、快速地取得學位，節約時間成本，也提升了學校培養大規模學生的能力。集中研制標準和通用的課程內容、學習任務、評價方式等，讓兼職教師專心于課程教學過程，保障教學質量。

三是降低教師管理和薪酬成本。無論UOPX的核心教師還是兼職教師，都是雇員性質，沒有終身職位，能夠辭退，只是不能夠非法解雇。在這樣的背景下，許多在傳統大學中需要時間、精力的教師管理問題就不存在了，有效降低了管理成本。UOPX聘請大規模的兼職教師（占所有教師的95%）來實施課程教學，一門課程的教師上課時間通常為20-24小時（即5-6周，每周班級研討會4小時），只有普通大學教學時間的一半，相應薪酬也進行了壓縮，但這并不意味著學生的學習時間減少了，因為學生每周還有無教師在場的小組會議（每周4小時）和其他課外學習時間，總學時達到了相關要求。

四是強調技術應用的簡單、有效。UOPX不追求高端技術，課程以文本和動畫等為主，以減少系統負載；班級研討會和小組會議主要是通過異步的論壇開展，學習小組組織實時會議需要教師的許可等，因為音視頻會議等對于學習系統、帶寬、記錄存儲空間等都有更高的要求。近年來，考慮到學生需求、技術發展，才逐漸在其學習系統中增加了實時討論工具。UOPX也開發了大量的虛擬實驗、模擬仿真、虛擬組織等實驗實踐資源，但這些資源也主要是基于動畫等低端技術（Pirani，2003）。

上述舉措能夠得以實現，有賴于UOPX的管理體制。

（二）管理體制分析

在納稅人成本分析中，斯伯林和塔克指出，UOPX之所以能夠在眾多營利性大學中脫穎而出，為納稅人帶來利潤，得益于良好的領導和管理（led and managed well），而各種成本控制措施的有效實施，同樣有賴于UOPX的管理體制。

由于沒有直接的內部資料，本文在文獻調研的基礎上（UOPX，2008，2011，2014；Breneman，2003；芥末堆，2014），初步梳理出UOPX整個辦學網絡的管理體制與運行機制，如圖1所示：

可以看到，UOPX的管理體制有以下特點：

1.垂直管理體制

其一，從辦學網絡來看，UOPX建立了層級管理、權責明確的運營系統。總部負責項目與課程的總體設置、建設、維護以及教學政策與程序的總體設計、維護、評價，各個校園的主任、主管等也分別負責本校園的教學與管理，并直接對總部的上級負責。總體上，決策和質量控制主要集中在總部層面，是“自上而下”的管理（Bugay，et al，2000），各個校園和學習中心是政策的執行者，避免了參與決策的群體過多而導致政策執行力低等現象。

其二，從管理內容來看，UOPX建立了統一的人員聘任與管理制度，實現了教學業務與行政管理的一體化。根據斯柏林的觀點，UOPX是行政管理與企業管理相結合的：①董事會制定政策和商業戰略；②專門的管理人員或業務經理負責執行政策和戰略；③教師及其指定的教學管理團體與學生、員工一起，負責監督所實施的教育服務的質量；④負責教學的教師和學生創造了動態的教學/學習過程（Breneman，2003）。

2.并行管理結構

其一，從整個機構來看，是財務、教學并行管理：財務維度是通過執行副校長這條線來實施的，而教學維度自上而下則是教務長與教學運營高級副校長、總部的院長、校園的教務主管和校園學院主任等。這有助于UOPX獨立考慮教學問題，不會或較少受到財務因素的干擾。比如可能存在某類（項目認證）沖突，當某職業領域的認證機構（如護理方面）在某個州的許可要求之外，還提出了更多的認證要求，UOPX教學的一面將會努力達到認證標準，而財務的一面則會質疑，認為應當采用更加流線型的方式。不考慮是哪方將獲勝，這種結構支持爭論，從教學角度來看，有利于提升大學的信譽，因為這所大學不是單純地從財務角度做出教學決定的（Breneman，2003）。

其二，從教學運營來看，是教務、項目教學并行實施。一般的教學事務管理、教師管理等由分管教學運營的高級副校長、區域教務主管、校園教務主管等負責，而項目課程及其教學則是由總部學院、校園學院主任、首席教師/領域主任、助理教師等來實施。教務管理、項目教學的并行實施，使得負責教學的教師不再參與學校的管理工作，他們只專注于“產品”的生產，投身于課程與教室中的學生，管理工作則由職業經理人負責。

3.共同治理機制

共同治理的理念在圖2中同樣有清晰體現。一方面，在總部有大學教學內閣、教學委員會、財務援助委員會和教學執行委員會四個共同治理組織，分別代表了整個學校教學運營框架的設計、調整、財務參考和執行四個層面。每個委員會的成員都是來自業務相關方、利益相關方的代表，這些代表共同參與討論決策，具有投票表決權等。另一方面，在校園層面也有校園教學委員會會議、校園學院管理會議、內容領域會議和普通教師會議四個共同治理組織，分別代表了校園層面的教學教務管理、學院教學實施、具體課程教學實施和教師發展。同樣，這些會議的成員也都是來自業務相關方、利益相關方的代表。

下文分別從體系結構與治理結構兩方面，對UOPX的管理體制進行詳細介紹。

二、UOPX的體系結構

UOPX的辦學網絡是總部-校園-學習中心的層級結構。以下分別對總部、校園與學習中心的體系結構與運行情況進行介紹。

（一）UOPX總部

1總部機構設置

UOPX的總部設立在亞利桑那州的州府鳳凰城，具體位于鳳凰城東南的Tempe。總部機構設置可以分為八個功能單元（UOPX，2008）：

一是學院。學院的院長及其員工主要負責根據認證與管理要求、項目研究、教師意見和學生反饋等，監督所在學院的課程開發。目前UOPX一共有九個學科或職業領域的學院，分別是商學院、教育學院、健康職業學院、護理學院、健康服務管理學院、安全和刑事司法學院、人文科學學院、社會科學學院、信息系統和技術學院；一個博士研究生學院，即高級研究學院；一個繼續教育學院。

二是教學設計和開發（Instructional Design&Development）部門。主要與學院院長及其他教師協作，共同開發、更新具體課程（包括UOPX教師培訓和發展項目的課程）的學習材料和電子校園（eCampus）中的資源。

三是教學運營（Academic Operations）部門。主要負責維護基礎設施，以支持教務政策和過程（Academic Affairs policies and processes）。具體包括制定整個大學的教學政策和程序標準，為教務（Academic Affairs）員工提供培訓等。該部門與其他部門密切合作，確定業務需求和合適的技術解決方案，以實現關鍵目標。部門下設有教學管理辦公室（the Office of Academic Administration），主要負責教師管理等內容（UOPX，2011）。

四是法律法規事務部門。負責支持學校整個系統的監管、認證、法律等相關需要，包括新建的和已有的校園。

五是信息技術安全與合規（Information Technology Security and Compliance）部門。該部門與負責電子校園的員工協作，共同為電子校園和業務所需的基礎設施提供技術方面的專家咨詢和支持服務。

六是技術支持部門。除了主要的節假日外，部門員工7x24小時在崗，幫助所有校園的學生和教師訪問電子校園的服務和材料。

七是數字圖書館、卓越寫作中心、卓越數學中心等通過電子校園提供全天服務。

八是員工發展（Employee Development）部門。負責為招生顧問、教學顧問和財政顧問提供培訓、發展和通信服務。該部門員工與中央教務管理員工協作，以確保學生盡可能獲得最好的員工支持。

此外，在大學服務、學生服務等方面，有入學（Admissions）、注冊（Registrar's Office）、學生記錄服務（Student Records Services）、財政援助（Financial Aid）、退伍軍人事務（Veterans Affairs）、殘疾人服務（Disability Services Office）、大學法律服務（University Legal Services）等部門（UOPX，2011，2014）。在其母公司阿波羅集團層面，有安全運營中心（the Security OperationsCenter）、監察專員服務辦公室（Office of the Ombuds Services）、人力資源服務中心（the Human Resources Service Center）、阿波羅福利中心（Apolio Benefits Center）等。

2.總部行政與教學運行

（1）中央行政（Central Administration）

校長負責整個學校的運營監管。

學校運營分三方面：①教學運營方面，有分管教學材料與技術的副校長、分管教學設計與開發的副校長、分管教務的助理副校長等；②管理與財務方面，有分管招生的副校長、分管大學服務的副校長、分管入學與學生記錄服務的助理副校長、分管學生財務援助的副校長和助理副校長等；⑧教學實施方面，對應各學院。在中央行政層面，學院院長、分管教學設計與開發的副校長以及教學教師委員會成員共同參與項目和課程開發的決策過程（UOPX，2011）。

對應上述三方面，設有三個分管職位，分別是負責教學運營的高級副校長，負責管理與財務的執行副校長（江蘇電大遠程教育考察團，2004），以及教務長。他們向校長匯報工作。

此外，在技術支持方面，UOPX的母公司阿波羅教育集團設有分管信息服務的副總裁，統籌UOPX以及西部國際大學、職業發展學院等多個分支機構的信息化建設與運營（CAUSE，1996）。

（2）學院（College/School）

UOPX每個學院通常設有院長、副院長和/或助理院長。如2010年教育學院有一名院長、三名副院長、一名助理院長和三名區域助理院長（Lvnn，et al，2010）。他們是全職的核心教師（core facultv）成員，對所在學院的項目負有相關權責，他們還要建立教師的教學和職業資格標準，具備相應資格的教師才能在他們的學院任教（UOPX，2014）。

2014年，UOPX對九個學院進行了機構調整，在每個學院設一名執行院長（Executive Dean，或稱行政院長），加強管理，使學院更加聚焦于大學目標和使命的實現。執行院長能夠為學院帶來在相應專業領域開展學院和項目管理與領導的經驗。作為一個團體，這些執行院長提供了新的視角，并專注于教學質量及其改進與提升。執行院長由教務長管理。未來九個學院將進一步重組，目前各個學院內部已經建立了由教師、招生顧問代表、教學顧問和財務顧問組成的團隊，啟動了重組進程（UOPX，2015）。

學院通常有一個教育團隊，由一名項目主管（project director）和多名課程開發經理（curriculum development managers）組成，他們在院長的領導下，監督運行、闡述規定、管理課程并負責其他分配的任務。其中，課程開發經理負責監控各州的規范要求（state regulations），與教師一同開發所有項目的課程大綱（Lynn，et al，2010）。

每個學院都要建立教師委員會（Facultv Councils）。委員會由院長主持，成員通常在12人以上，他們是從整個UOPX辦學網絡的核心教師和一定數量的助理教師中選取的，代表的是每個學位項目（academic program）的學科事務專家，任期為一年。以教育學院為例，其教師委員會成員共16人，包括7名校園學院主任、4名線下教師和5名在線教師（UOPX，2016a）。教師委員會圍繞學院使命和任務的實現提供建議和協助，通過提供最高質量的項目、課程和教學確保學生的學習。教師委員會的目標是為項目評估提供信息，以及傳達項目和課程規劃。委員會成員的角色和責任包括研究教育問題，挖掘潛在項目，開發新課程并進行同行評審，對學院目標、項目、課程和實踐進行評估和給出建議。教師委員會成員的研究發現和建議將提交給院長，同時提交給教務管理員工，在此基礎上進行分析、討論，做出項目和課程改進的決策。

（二）校園與學習中心

1.校園與學習中心建設

UOPX的校園與學習中心存在主次區別。校園同時也是學習中心，具備學習中心的所有功能，同時校園還承擔中心功能（centralized functions）（UOPX，2014），而學習中心通常被稱為衛星學習中心（satellite learning centers），如面授的班級研討會主要是在校園開展，少數根據教師、學生需要安排在學習中心。校園和學習中心統稱為教學點。

UOPX的校園、學習中心數量隨著辦學規模、辦學效益和在線學習趨勢不斷變化。2010年UOPX招生規模達到頂峰，為50萬人，隨后的2011年，UOPX的校園、學習中心數量也達到頂峰，總數超過200個，分布在美國40個州和哥倫比亞、波多黎各兩個地區。但2012年，UOPX招生規模下滑到32.8萬人，學校面臨財務危機，為降低成本以及適應在線學習趨勢，UOPX宣布關閉115個相對小的教學點，包括25個校園和90個學習中心，最終留下112個教學點（ALEX VEIGA，2012）。截至2016年1月，UOPX共有119個教學點，包括62個校園和57個學習中心，分布在美國36個州和哥倫比亞、波多黎各兩個地區（UOPX，2016b）。

校園和學習中心的建設有以下特點：一是全部租用。校園和學習中心都是租用的，租用教學場所、教室和家具，為降低成本，教室里通常是便宜的折疊桌和折疊椅。UOPX的教學點實行人財物統一管理，使用統一的學校標識。二是教學點的選取、設計和建設遵循UOPX自己的規范（Breneman，2003）。如教學場所通常在寫字樓朝外一面，靠近高速公路，有足夠停車位，方便學生進入；因為場所有限，只設有行政和入學（admission）辦公室；教室是傳統的，但根據交互式教學理念，桌椅按照“U”型排列，在開口的前方有一個投影屏幕和講臺，方便教師、學生之間互動（Bugay，et al，2000）；每個教學點都有一個學習資源中心（Learning Resource Center，LRC），有相應的電腦和工作區域來支持UOPX數字圖書館的使用，此外還與當地的傳統大學等達成協議，學生可以使用其實體圖書館，作為數字圖書館的補充。由于晚上上課，白天教室基本上是空的，主要運行行政職能。總體上，教學點的設計以滿足成人學習者有限的學習需求為原則，舒適但沒有過多的裝飾。

2.校園行政與教學運行

（1）校園行政（Campus Administration）

在中央行政的指導和支持下，教學項目通過校園的物理網絡來管理和實施。每個校園設有一個校園主管（Campus Director）或副校長（Vice President），負責校園功能運轉，包括員工、招生、學生服務和財務活動。校園的副校長/主管向區域或地區副校長（Regional or Territory Vice President）報告（UOPX，2011）。校園主管下設校園管理小組，包括以下職位：

一是教務主管（Director of Academic Affairs，DAA），負責管理所有教務相關事務，包括校園層面的教師招聘、考核、任命、發展和評價，以及校園層面的教學效益。

二是學生服務/運營主管（Director of StudentServices/Operations），負責管理學生相關服務，包括學生支持服務和教學建議。提供中心功能的地區校園則可能設一個運營經理（Operations Manager），代替學生服務/運營主管。

三是招生主管（Director of Enrollment），負責管理招生和入學過程，包括招生顧問的活動，即向潛在生源提供大學信息，引導他們完成入學過程。

（2）校園教務（Campus Academic Affairs）

教務主管負責校園層面所有的教學、教務監管，每年指導和主持兩次普通教師會議（General Faculty Meetings）、四次校園教學委員會會議（Campus Academic Council Meetings），監管課堂教學質量貫徹情況，同時還負責監督校園的學院主任（Campus College Chairs，CCC）和各部門員工。每個校園的教務主管都與對應的區域教務主管（Regional Director of Academic Affairs）點對點聯系、相互支持（UOPX，2011）。教務主管分管三類人員：

一是校園的學院主任（Campus College Chair）。他們是總部每個學院在校園層面的代表，對學院的學位項目在校園層面的教學完整性負直接責任。校園的學院主任直接向校園教務主管報告工作，但同時也要向總部對應的學院院長報告工作。校園的學院主任尤其關注教學質量、項目規范性、政策一致性，以及根據需要解釋有關管理規范和證書授予要求。每個校園學院主任要與總部對應學院院長每月召開一次電話會議，以確保與學院的計劃、項目現狀和調整等保持同步，同時要為學院院長提供校園層面的反饋。會議議程通常有UOPX及其學院計劃的更新、項目的更新、即將召開的會議、校園評價，以及其他由院長或校園學院主任提出的問題。校園學院主任還要了解班級情況，根據學生、教師的課程結束后評價等改進教學，了解教師的等級變化和問題，監督本學院教師的調度，召開教師會議，跟蹤學生對成績不滿的問題，關心其他必要的教學問題等。此外，校園學院主任每年都要教授課程，將他們個人的見解融入班級中，與其他教師一同創建社區氛圍。

二是首席教師/領域主任（Lead Faculty/AreaChairs）。他們是全職教師，通常按年簽約，協議包括要教授一定數量的課程、為教師候選人提供師徒制培訓、進行教師的評價（至少每兩年評價一次）。他們還負責主持“內容領域會議”（提供日程和會議記錄），參加校園學術委員會會議和校園學院管理會議，指導新教師評價，評審課程大綱，在內容方面提供專家指導。

三是校園層面教學事務支持人員，負責管理教師的程序性事務，如課程安排、定期交流、會議和活動。這些員工同樣協助管理具體的項目，涉及診斷、領域經驗或實習要求等。

三、UOPX的治理結構

UOPX的治理結構（Governance Structure）反映了學校自身及其使命任務、教職工等方面的特征。UOPX治理結構的設計，旨在保證核心教師和助理教師的廣泛代表性，保證教師能夠監督課程和教學標準，以及保持教師、校園和中央行政之間持續、開放的交流。

（一）大學治理

從圖1可以看出，UOPX的大學治理結構有以下內容：

1.董事會領導下的校長負責制

整個大學由董事會領導。董事會成員12人，其中獨立董事6人，其他董事6人。獨立董事主要是來自外部的普通大學教授、社區學院院長和公司總裁、公司董事等。其他董事主要是阿波羅教育集團內部人員，包括集團的首席執行官、臨時首席財務官、首席人力資源官和鳳凰城大學校長等（UOPX，2016c）。2016年董事會的主席是亞利桑那州立大學社會學教授希萊斯蒂諾·費爾南德茲（Celestino Fernandez）博士。董事會會議每年至少召開四次，會議由主席主持。

UOPX校長的職責是確保大學實現它的使命和目標。負責直接監管中央行政的有關教學業務部門，包括高等學習委員會（The Higher LearningCommission）的機構認證（institutional accreditation）、教學運營、爭端解決（Dispute Resolution）、教學材料的生產和維護，以及數字圖書館、卓越寫作中心、卓越數學中心、電子教材等電子校園上的資源服務，同時還負責監管部分非教學業務部門，如勞動力解決、校園運營、人力資源、財務規劃與分析、學生體驗、經營策略等（UOPX，2014）。

2.監管教學運行的四個內閣/委員會

UOPX有兩個組織負責項目、教學政策和程序的審查與批準，即大學教學內閣（University Academic Cabinet）和教學委員會（Academic Council）（UOPX，2011）。大學教學內閣主要負責項目、課程和教學政策的批準，同時對課程總日程（the MasterCurriculum Agenda，MCA）負責（UOPX每個學院都有課程總日程，該日程對新的項目和課程開發進行年度總體規劃）。大學教學內閣共12人，主要成員為：大學董事會的一位成員（任主席），教務長（任副主席），分管教學運營的高級副校長，分管教學材料與技術的副校長，分管教務的助理副校長，學士學位項目的行政管理教師、首席教師、助理教師（是兼職的從業者教師）代表各一名，副學士學位項目的行政管理教師一名、首席教師兩名，以及一名沒有表決權的成員，即大學校長。大學教學內閣每季度召開一次會議，下設常務委員會，負責四類內容的創建、實施、維護和評價：①教學政策和程序；②教師政策和程序；③項目、課程和課程有關政策；④非教學的有關政策和程序。

教學委員會是一個跨總部職能部門的小組，主要負責教學監管，包括審核、批準項目和具體課程的調整，教學政策和程序的更新，以及其他需要實施的與教學有關的改進措施。教學委員會有侶人左右，成員分兩類：一類是非投票成員，包括教務長（任主席）和分管大學服務的副校長（任副主席）；另一類是投票成員，包括分管教務的助理副校長、各學院院長、分管入學與學生記錄服務的助理副校長，以及注冊辦公室（大學服務）、入學（大學服務）、教務運營中心、教學管理、爭端管理辦公室、財務援助和學生服務等部門的代表。一旦成為委員會代表，學校會指派他們履行相應職能領域的職責。在流程上，教學委員會批準有關政策和項目后，需提交給教學內閣進行驗收，即由教學內閣對新批準的政策和項目進行審核和投票。如果教學內閣不批準某項政策，該政策將返還給教學委員會做進一步的審核。教學委員會每月最多召開兩次會議，對上述問題進行討論。教學委員會的討論結果，將作為執行委員會制定工作日程的依據。

財務援助委員會主要負責審核和批準所有新的財務援助政策，以及當前財務援助政策的更新調整。財務委員會對有關政策進行審核，確保其遵循了聯邦財務援助條例。委員會成員共11人，主要有分管學生財務援助的副校長和助理副校長、學生財務援助部門主管、阿波羅法律服務代表、ACS管理代表（主要是Affiliated Computer Services公司為UOPX提供的學生財務援助業務流程外包服務的管理）、學生財務援助管理代表、入學和注冊代表兩名、校園代表三名。財務援助政策委員會每月召開兩次會議。

教學執行委員會的目的是決定如何執行教學委員會批準的各種調整，目標是實現項目和政策的平穩實施。這些決定形成的依據，是教務長、學院院長以及財務援助部門代表提供的信息。此外，大學法律服務部門根據美國教育部、高等學習委員會以及各州和其他監管機構的要求，為學校有關規定條例的制定提供依據。教學執行委員會的成員包括：學院的院長和副院長，區域的主管和教務主管，分管招生的副校長，分管學生財務援助的副校長，運營/學生服務部門的區域主管、主管和經理，校園員工發展部門（Campus Employee Development）、大學服務部門的主管和管理人員，校園的副校長/主管，項目和政策實施小組，退伍軍人事務部，爭端管理辦公室。教學執行委員會每月召開兩次會議。

整體上，四個內閣/委員會體現了UOPX教學運行的共同治理理念，以及自上而下、自下而上的運行機制。首先，內閣/委員會是由學校核心教師、助理教師代表組成的，共同討論有關問題和做出決策。其次，四個內閣/委員會中，教學內閣負責監管學校教學運營框架的設計，包括項目、課程、教學政策和程序的創建、維護與評價；教學委員會負責監管教學運營框架的調整，包括項目、具體課程、教學政策和程序的調整，以及有關教學改進措施；教學執行委員會則是在更加具體的層面監管教學運營框架的實施，一方面要緊跟教學委員會批準的各種調整，另一方面要考慮各種實際問題，包括財務（財務援助委員會）、法律方面的問題。

（二）校園治理

校園治理（Campus Governance）結構包括四個會議制度：

一是校園教學委員會會議（Campus AcademicCouncil meetings）。在校園層面，教務主管負責教學治理，主持校園教學委員會。在每個校園，該委員會每季度至少召開一次會議，旨在促進教師與行政管理之間進行有關教學問題的交流。該組織還負責規劃教師培訓和發展活動，實施教學政策等。除了教務主管，校園主管、校園學院主任和首席教師/領域主任都是該委員會的成員，教務主管對于委員會成員有自行決定權，但其他主管是當然委員。

二是校園的學院管理會議（Campus College Management Meetings）。校園學院主任和首席教師，領域主任等每季度召開一次會議，由校園學院主任主持，主要是評審、計劃、管理以及討論學院在校園層面的運行問題。主題可能包括新課程或學位項目新版本和程序性規范要求的實施。

三是內容領域會議（Content Area Meetings）。首席教師，領域主任被指派到校園層面的各個內容領域，當要考慮某一具體課程的大綱時，首席教師/領域主任主持和推進內容領域會議，與校園學院主任共同確保課程大綱的質量和相關性。會議每年召開四次，討論課程大綱具體問題，包括學生學習評價、學習工具、教材，以及課程在內容領域的作業任務。校園學院主任負責將會議記錄提交給對應的學院院長。如果內容領域會議每年安排不足四次，則被歸入普通教師會議日程（UOPX，2008）。

四是普通教師會議（General Faculty Meetings）。會議由教務主管主持（UOPX，2014）。每年舉辦兩次，旨在為教師提供參訓機會，接受校園、大學有關政策和程序的更新信息，參與同事活動以提高教學質量、促進學習，教師的相互認識同樣是會議的重要部分。所有教師會議必須有發展方面的內容。會議可能會提供各種培訓研討會，涉及四方面內容：一是教學方法（teaching methodology），主題如評級和評價、班級評價、促進（學習）策略；二是最佳實踐（best practices），旨在分享有效的實踐理念，以及在同一學科組中教師共同對課程大綱進行評審；三是職業發展（professional development），提供某方面的理論或實踐的展示，通常涉及一個或多個學科；四是學院的定制培訓（specialized training bycollege），旨在通過培訓，使教師能夠滿足項目的特定要求。

四、結語

UOPX的商業模式與管理體制體現了以下三方面的平衡。

一是垂直管理與運行效率。對整個辦學網絡進行垂直管理，運行效率受到嚴峻挑戰。UOPX采取了幾方面的措施：①功能下放，將許多功能下放到校園層面，在校園層面有相應的招生、教務管理、學院教學、兼職教師管理等業務；②簡化管理、聚焦教學，減少行政管理，尤其是與教師有關的行政管理，通過教學、行政并行管理，讓教師聚焦于教學；⑧加強信息化建設，提高管理效率。根據UOPX的執行副校長所說，當許多功能都被分散到校園時，UOPX仍然有一系列高度集中的關鍵功能，其中有效的信息系統是關鍵，“我們每個問題，都嘗試通過基于技術的解決方案來解決”，通過對信息技術的重大投資來確保更高的效率和更低的成本（CAUSE，1996）。

二是共同治理與崗位分流。UOPX在“自上而下”管理的基礎上，強調共同治理，核心體現在總部的四個委員會和校園的四個會議制度，但同時強調崗位分流、各司其職。以負責教學的教師隊伍為例，分為全職教師（學院的教師）和兼職教師，全職教師負責課程大綱等內容建設、過程安排和兼職教師培訓指導，兼職教師則負責按照課程大綱實施教學，如任務發布、作業批改、成績評定等。

三是小班教學與規模效益。UOPX實行小班教學，一名教師負責13-15個學生，這必然增加設施、教師資源等成本。除了租用設施、壓縮教師的上課時間、加強技術應用外，UOPX不同于其他遠程教育機構的做法是盡可能節約學生的時間成本，為學生提供便利。這主要通過全年不休、隨時入學、按周安排的加速課程，以及科學安排的學習路線圖等來實現，讓學校在有限時間里培養大規模的畢業生，最終實現規模效益。

但UOPX的商業模式與管理體制并非沒有爭議、紕漏。對于我國遠程教育機構來講，一方面應摒棄UOPX在招生等方面激進、不規范的做法，一方面可以從UOPX的商業模式與管理體制中獲得借鑒。

（一）UOPX當前困境及其原因

UOPX的一體化管理同樣存在執行上的問題。有研究者到UOPX的密歇根州費爾德校園體驗學習，發現上課教室的地點通知出現錯誤，導致上課時間延遲一小時，因為學生獲得的是正確位置信息，而教師獲得的卻是錯誤信息。據教師說，這種情況經常發生（Bugay，et al，2000）。由于租用設施和節約成本，UOPX教室的桌椅不如美國社區學院的好，等等。

尤其是UOPX激進的招生策略受到質疑和審查。2015年7月1日，美國新聞調查報告網（Reveal News）發布了一份報告，當中詳細列舉了美國鳳凰城大學在軍人招生方面的各種激進策略，包括資助軍方各種活動以形成UOPX是受軍方認可的大學的印象、在軍人轉業招聘會上舉辦就業講習班（實際是招生會）、按招生人數考核招生專員、將退役軍人組織中的領導者聘為招生專員、在沒有許可的情況下使用軍隊徽章等，被認為是在欺騙納稅人（Kieler，2015）。此后，UOPX陸續受到聯邦貿易委員會、美國國防部等的調查，目前UOPX已被美國國防部暫停面向軍方招生（EDT-Business Insider，2015）。對此，美國一些參議員要求五角大樓放寬限制，聲稱UOPX的違規是很輕微的，還沒達到需要受到處罰的嚴重程度。

UOPX受到審查的大背景是美國政府加強了對營利性院校的監管，背后根本原因是美國助學貸款問題日益嚴重。目前，美國助學貸款已成為僅次于房貸的第二大類消費者貸款，貸款比例、貸款金額和違約率都在升高。這些問題在私立營利性大學尤為嚴重，營利性大學96%的學生是通過貸款來支付學費的，而且營利性大學以大約1/8的學生數量占據了美國1/4的助學貸款和1/2的貸款違約（UOPX，2015）。因此，自2008年以來，奧巴馬政府就加強了對營利性院校的審查監管，標志性的事件是美國營利性院校巨頭之一——柯林斯學院（Corinthian college）倒閉了。該學校自2012年以來就受到聯邦代理機構和一些州的審查，并被聯邦教育部處以三千萬美元罰款，學校逐步衰敗，于2014年4月底關閉了所有校園，宣布破產（Anne Flaherty，2015）。

受到股票下跌、生源萎縮和聯邦調查的多重壓力，阿波羅教育集團于2016年2月8日上午宣布，將以11億美元的價格出售給某投資集團（Morran，2016）。對此，現任阿波羅集團總裁格雷戈·卡普利（Greg Cappelli）說，出售后新的結構允許公司具備更好的靈活性和渠道，從而有助于UOPX完成其轉型計劃，這一計劃將使得UOPX能夠在整個行業不景氣的時期更有效地服務學生。

（二）比較與借鑒

一是強調垂直管理，探索多樣化的辦學網絡建設與管理方式。要保障教育教學質量，辦學網絡的垂直建設與管理通常是遠程教育機構的最佳選擇。但從現有實踐來看，有多種可能的方式：第一種是垂直建設，如UOPX校園人員統一招聘管理，教學行政一體化，垂直管理程度高、成本低；第二種是直屬建設，人財物全方位投入建設直屬的學習中心，垂直管理程度高、成本高；第三種是加盟建設，如我國網絡教育學院的學習中心、電大系統，其教學和行政是分離的，垂直管理程度低，成本介于兩者之間。新出臺的《教育部關于辦好開放大學的意見》（教職成[2016]2號）提出，開放大學要“充分利用現代信息技術，創新辦學形式、組織模式和運行機制”，這同樣適用于我國其他遠程教育機構，根據需要，未來某個遠程教育機構可能有多種類型的學習中心。

二是教學運營的并行管理結構。這不僅是行政管理和教學運營并行，教學運營本身的教務管理（教師管理）、課程教學同樣需要并行推進。其一是總部層面的并行管理結構。2016年1月國家開放大學出臺的《關于加強國家開放大學總部教學部對教學工作統籌管理的意見》就是對教學運營并行結構的探索，通過理清教學管理與服務部門、教學部門職責，將總部教學部從教學管理事務工作中解放出來，專注于整個辦學網絡的教學過程落實，提升教學質量。其二是教學運營的并行結構在整個辦學網絡的貫徹落實，尤其要落實到學習中心層面。學習中心不僅需要有招生管理、考試管理人員，還需要聘請在學習中心層面落實課程教學工作的人員，對教學工作進行監督和管理，保障教學質量。

三是建立共同治理機制。如在整個辦學網絡成立董事會或理事會，辦學各方參與決策治理；在總部成立教學指導委員會、教學執行委員會等，讓相關業務部門人員、教師、學生參與教學政策的制定與調整；在區域中心（或分部）、學習中心等建立有關日常會議制度，使教學管理與服務人員、教學人員、輔導教師、學生等共同參與學科專業與課程資源建設，共同參與教學政策制度的制定與實施，推進民主管理，實現民主治校。

四是加強辦學效益研究和宣傳，合理控制成本以實現規模效益。UOPX的經濟模式在一定程度上證明了自身的經濟社會價值，我國遠程高等教育同樣是以學費為主要經費來源的，是“多快好省”地推進高等教育大眾化的重要載體，當下的經濟成就和教育成就都需要更加有力的佐證和宣傳。此外，UOPX的實踐表明，節約學生時間成本，恰恰是節約了學校的成本，我國遠程教育機構要立足學生需求，探索建立隨時入學制度，開設按周實施的實用、精簡課程，讓成人學習者能夠在工作之余便利地獲取所需的知識、能力和有質量的證書。