華為進入美國市場案例研究

汪真真

摘要：華為公司自2001年開始進軍北美市場，2003年海外市場成為華為的銷售重點，但是華為公司在美國市場一直面臨著重重壁壘。本文以內外部因素分析矩陣分別列出了影響華為公司的內部因素和外部因素，并對其進行賦分值和權重，得出華為公司的內外部狀況都處于優勢的結論。同時結合美國市場的進入障礙，進一步簡單提出了華為進入美國市場可以采取研究區域商業環境、加強溝通，塑造形象、加強與國際性企業的合作、繼續維持或增加投入研發的資金和人才這四個方面的戰略措施。

關鍵詞：華為；內外部因素分析；美國市場；戰略選擇

一、華為內外部因素評價分析

（一）IFE&EFE矩陣的建立過程

EFE矩陣可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術以及競爭等方面的信息。IFE矩陣是對企業內部因素進行評價，它總結和評價了企業各個職能領域的優勢和弱點，并為確定和評價這些領域之間的關系提供了基礎。IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立：

①列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數字。

②給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱點，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。

③為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。優勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業為基準。

④用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

⑤將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。其總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。

同理，建立EFE矩陣也是按如上五個步驟進行，但其側重于對企業外部分析的相關因素。若其總加權分數大大低于2.5的企業的外部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的外部狀況則處于強勢。

（二）總結根據以上的分析得出IFE&EFE矩陣綜合評分表，如下表所示。

通過評價矩陣得分可知，華為內外部因素評分都高于2.5，即高于行業平均水平。華為內部因素評價大于3分，處于優秀狀態，說明華為公司內部發展較好，不論是從產品創新和技術領先方面、低成本優勢，還是從客戶差異化產品等方面來說，都是在業內發展較好的。盡管它也存在品牌認知度低、融資較難和員工波動率大等劣勢，但總體來說華為內部的優勢要大于劣勢的，繼續保持將會有更廣闊的發展前景。而華為外部因素評分未達3分，盡管高出了2.5這個比較值，但是說明華為的還是面臨著不小的威脅。盡管其在外部環境上有著廣闊的市場前景和國家政策扶持等優勢，但其劣勢也不容小覷，主要是是來自北美市場的市場壁壘和一些宏觀因素等。

二、華為美國市場進入模式分析

（一）華為公司進入美國市場過程及現狀

2001年華為在美國德克薩斯州東北部普萊諾市成立自己的北美分公司，正式進入美國市場，業務涉及研發、運營商網絡業務及消費者業務。相對于華為在其他海外市場的成功，華為北美分公司的業績并不十分顯著。如圖1所示，2006年至2011年，華為在北美市場的收入占華為總收入的比例始終不足5%。

華為在美投資的主要形式包括研發投資和并購投資。研發投資的目的是為了增強華為的自主創新能力，而并購投資有利于提升華為在美國的認可度，獲取并購目標的市場、人力、技術及供應商等資源。

2001年時，華為開始進軍北美市場。它采取了極具攻擊性的市場營銷策略。華為展示的數據產品，性能與思科產品相當，但價格卻比對手低30%，甚至還在美國主流財經和專業媒體上刊登極具挑戰性的廣告：“它們唯一的不同就是價格”。廣告的背景圖案，就是舊金山的金門大橋，而思科公司的標志也是金門大橋。就在在2003年1月時，思科公司就以知識產權等方面的問題起訴華為，導致同年7月華為最終在北美市場撤出了幾乎所有的產品。

由下表3-1可以看到從2008年至今華為在美投資失敗的案例，其投資失敗原因無非都是因為CFIUS因國家安全威脅的原因叫停，或是因為華為公司的透明度一直存在爭議，并購目標擔心審查風險之類的原因。總之，華為的美國之路走的甚是坎坷。

（二）華為公司在美國市場受阻原因分析

1.電信業的產業安全敏感度高

3Com屬于電信設備制造產業，產品廣泛應用于美國的電信基礎設施，同美國軍方也有軟件開發協議；3Leaf涉及較為敏感的網絡云計算技術。這決定了美國聯邦政府會嚴格審查華為的投資行為，并提出可能的改進措施。在這兩項交易中，華為由于多種原因都拒絕了CFIUS提出的改進協議。美國聯邦政府認為，華為無法消除并購交易完成后對美國國家安全的潛在威脅，導致了華為與美國聯邦政府利益的沖突。為了保護電信業的產業安全，作為華為對美投資問題上影響力最大的利益相關者，美國聯邦政府否決了華為并購交易，這是華為對美投資失敗的首要原因。

2.對美國國內的機制環境認知不足

作為國內最早對美國電信業進行并購投資的中國企業，華為對美國國內的決策和利益機制認知不足。具體表現在兩方面：第一，錯誤預計了CFIUS的審查范圍，與3Leaf進行交易前沒有事先告知CFIUS，隨后華為要求美國政府對其展開的公開調查也沒有取得理想效果；第二，華為在美國塑造自己企業形象的活動起步較晚，致使華為在美國政府和媒體面前沒有機會充分樹立良好的企業形象，對國會的影響力也無法與思科等競爭者相比，增加了華為在美投資的難度。

三、結論

接下來，本文主要通過前文對華為公司的內外部因素分析，結合華為公司的內外部優勢，同時結合華為公司進入美國市場的障礙聯系起來提出一些戰略建議。

（一）研究區域商業環境

鑒于通信設備對國家經濟和信息安全的重要性，以及中國和美國一直以來的政治關系，美國運營商很難大批量的購買華為的產品和服務，因而華為直接進入美國市場的可能性較小，對此，華為必須在進入美國市場上要有足夠的耐心和毅力。同時，基于東道國的客戶需求持續創新，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求。

（二）加強溝通，塑造形象

華為可以通過參加國際頂級的展覽會，在國際舞臺上充分展示自己。此外，其還可以在國際主流電信雜志和各國電信媒體上投放大量的廣告、技術專題、應用案例和軟性文章，以此樹立企業品牌。同時積極開展公益活動，樹立良好的企業形象。

（三）加強與國際性企業的合作

華為可以在美國成立合資公司或共同研發技術。通過與當地的企業合作，可以快速的適應當地的市場，積累相關經驗，從而在市場建立自己的品牌。華為可以進一步強化與國際性的大公司合作，一方面通過加強與高通、微軟、谷歌等美國公司的合作；另一方面強化與三星、松下、西門子等美國本土以外的其它國際性的大公司合作，共同開發美國市場。