試論當(dāng)前國企轉(zhuǎn)崗分流存在的問題及對策

吳宗平

摘要：當(dāng)前隨著勞動用工模式的轉(zhuǎn)變，以及新的經(jīng)濟常態(tài)的考研，國有企業(yè)用工方式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變；尤其是大型國有能源企業(yè)，上至領(lǐng)導(dǎo)干部，下至基層職工都有被轉(zhuǎn)崗分流的可能。國有企業(yè)如何科學(xué)合理地進(jìn)行轉(zhuǎn)崗分流工作成為擺在人力資源管理人員面前的一道課題。本文從抓好政策、形勢教育，競爭上崗，以訓(xùn)待崗，離崗等幾個方面，論述了國有企業(yè)如何開展轉(zhuǎn)崗分流工作。

一、企業(yè)員工轉(zhuǎn)崗分流的障礙

（一）心理障礙。

長期以來，我們一直對員工進(jìn)行愛崗敬業(yè)的教育，有許多人一輩子在同一個崗位工作，從一而終的觀念深深地積淀下來。人們對原有的就業(yè)模式有強烈的認(rèn)同感，部分員工對轉(zhuǎn)崗分流難以接受，有排斥心理，對市場經(jīng)濟中的競爭上崗、就業(yè)風(fēng)險和飄忽不定的前途有心理壓力和不適應(yīng)，對在企業(yè)中的“主人翁”政治地位的失落容易心理失衡；主業(yè)優(yōu)于其他實業(yè)的價值觀念，使轉(zhuǎn)崗員工特別是由主業(yè)轉(zhuǎn)入三產(chǎn)或由原來穩(wěn)定的工作環(huán)境轉(zhuǎn)入走市場經(jīng)濟、向市場找飯碗，承受著一種心理痛苦。這些心理因素使轉(zhuǎn)崗員工顯示出一種痛苦和無奈，積極主動的意識不足。

（二）生理障礙。

轉(zhuǎn)崗（或待崗）分流員工大部分40歲以上，這個年齡的人在年齡上沒有年青人的優(yōu)勢，在繼續(xù)學(xué)習(xí)上沒有年青人的勁頭。對于新的工作崗位，他們要么不能勝任，要么不稱心。

（三）環(huán)境障礙。

一是歷史環(huán)境。目前國有企業(yè)轉(zhuǎn)崗分流員工中大多數(shù)年齡偏大，文化程度偏低，技能水平不高。許多人是當(dāng)年政策照顧就業(yè)的，他們自身的缺陷留有明顯的歷史烙印。二是社會環(huán)境。由于企業(yè)專業(yè)性強，形成了絕大多數(shù)在崗員工技術(shù)單一，一旦打破原有的格局，他們就無所適從。三是家庭環(huán)境。有些被競爭下崗待崗人員，因靠近家庭沒有自己能上的崗位，需到較遠(yuǎn)的地方去或者外派到其他合作企業(yè)工作，則產(chǎn)生出強大的抗拒心理。

（四）機制障礙。

主要存在四個方面：一是編制定員每年都有要求，可很多企業(yè)很難落實。有的單位嚴(yán)重超員，因關(guān)系原因、素質(zhì)原因、去向難定等，多年未調(diào)整人員，造成人均工時達(dá)不到要求，或人均工作量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，而且獎金照發(fā)。因此，員工的技能難以在實際工作中提高，思想上養(yǎng)成了貪圖安逸，不思進(jìn)取的毛病。二是人員流動渠道不暢。只能向上挪動，不能向下流動，只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是無勞動力儲備。原按編制配備的備員，都安置在相關(guān)基層生產(chǎn)單位，沒有另外儲備一定的備班人員。如果出現(xiàn)特殊情況，如生病、產(chǎn)假、公休等，就會產(chǎn)生上班人員緊張，無法安排班務(wù)的情況。因此，人只能加，不能減。四是未按標(biāo)準(zhǔn)定額考核。目前各基層生產(chǎn)單位均按每年下達(dá)的各種計劃考核，未按人均標(biāo)準(zhǔn)定額考核，所以，各基層生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人都希望人越多越好。

二、對策

（一）抓好政策、形勢教育，為促進(jìn)員工觀念轉(zhuǎn)變、大造輿論。

員工轉(zhuǎn)崗分流是用工制度的一項改革，因此，必須大造聲勢，讓職工群眾深入了解黨和國家的方針、政策。造聲勢的方法有開會、上課、討論、宣傳等，凡是應(yīng)讓群眾知道的，均應(yīng)開大會傳達(dá)，對涉及員工切身利益的事，他們是喜歡聽的。對于比較重要的內(nèi)容，應(yīng)舉辦學(xué)習(xí)班，先講課，后討論，采取向大家講、讓大家聽、讓大家看、讓大家想、讓大家說的辦法。

1.結(jié)合實際進(jìn)行教育。

講形勢應(yīng)多講本企業(yè)的、本行業(yè)的，尤其是企業(yè)在競爭中所面臨的形勢、存在的問題、產(chǎn)生的原因以及基層生產(chǎn)單位的生產(chǎn)情況、質(zhì)量狀況、員工思想、技能水平和下一步必須采取的措施，應(yīng)讓每一個人都做到心中有數(shù)。從而引導(dǎo)大家適應(yīng)競爭機制，增強危機意識。

2.技能培訓(xùn)與思想培訓(xùn)同時抓。

技能培訓(xùn)要與學(xué)習(xí)全國、全省行業(yè)工作會議精神結(jié)合起來，與學(xué)習(xí)本行業(yè)、本單位的計劃、目標(biāo)、工作措施結(jié)合起來，與學(xué)習(xí)減員增效競爭上崗有關(guān)文件結(jié)合起來，與學(xué)習(xí)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)規(guī)程、維護規(guī)程結(jié)合起來。既提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平，又轉(zhuǎn)變思想觀念。對于轉(zhuǎn)崗分流的重要性及必然趨勢，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際、員工的思想和技能實際，講深講透，力爭解除員工的思想負(fù)擔(dān)和心理壓力。

（二）定額定人，競爭上崗。

1.企業(yè)內(nèi)應(yīng)有統(tǒng)一的定員、定額標(biāo)準(zhǔn)，且應(yīng)科學(xué)合理。不可出現(xiàn)單位之間不平衡的現(xiàn)象，以免產(chǎn)生新的不平衡心理。

2.嚴(yán)格按定額標(biāo)準(zhǔn)核定各單位人數(shù)，不得人為造成不合理現(xiàn)象。不得為照顧某個人或某個方面，造成寬嚴(yán)不一，以免產(chǎn)生新的思想障礙。

3.競爭上崗，擇優(yōu)配員。競爭上崗采取先管理人員，后生產(chǎn)人員，先本部、后分支機構(gòu)的順序進(jìn)行。這個順序不能顛倒，否則一旦發(fā)生人員下崗后，既不好管理，又在群眾中帶來負(fù)面效應(yīng)。

（三）以訓(xùn)待崗，提高技能。

轉(zhuǎn)變觀念經(jīng)過競爭的下崗人員，開始心中是很不適應(yīng)的，有的會認(rèn)為因某種原因而覺得不服氣。針對這種情況，采取輪訓(xùn)的辦法，將全員分別輪訓(xùn)一遍，從專業(yè)技能、規(guī)章制度到政策法規(guī)，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)一遍，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行第二次競爭，下崗者，再分流到其他地方。

（四）營造寬松環(huán)境，人員合理流動。

1.堅持原則，一視同仁。原則是一切工作成功的基礎(chǔ)，離開了原則，事情就難辦。即使工作落實下去了，思想問題也一大堆。堅持原則，既是對該工作的支持，又是密切聯(lián)系群眾的具體表現(xiàn)，也是用行動引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)變觀念。所以，做好轉(zhuǎn)崗分流工作，一定要堅持原則，一視同仁，做到同一觀念、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一方法、同一待遇。

2.關(guān)心轉(zhuǎn)崗員工，緩解思想壓力。對由管理崗位轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)崗位，由穩(wěn)定崗位轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟中去的員工，從領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工，應(yīng)熱情對待，與他們友好往來。尤其是那些有一技之長，在特定生產(chǎn)崗位上能如魚得水，而又缺乏管理經(jīng)驗的人，應(yīng)該鼓勵其到有用武之地去。

3.解決實際問題，確保工作安心。對分流出來走市場的員工要實行一系列優(yōu)惠政策，在走市場經(jīng)濟過程中，除保證資源外，還幫助解決資金問題，保留原干部級別不變，員工身份不變，公司還應(yīng)負(fù)責(zé)給他們提供信用擔(dān)保等，解決這部分員工的后顧之憂。

4間歇待崗。通過競爭后待崗的員工，如果他不愿意待崗或轉(zhuǎn)崗，決心在下次競爭中爭取重新上崗，應(yīng)當(dāng)滿足他們的心愿。采取辦培訓(xùn)班的辦法，讓下崗人員多學(xué)習(xí)，多訓(xùn)練，不斷提高技能素質(zhì)和思想素質(zhì)。然后將他們與仍在上崗的員工中原競爭考核名列后幾名的，每季考核一次，重新考核后，排在后幾名者待崗。這樣待崗的辦法，既達(dá)到了減員增效的目的，又促進(jìn)了員工學(xué)業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性。這種形式等于儲備了勞動力，還可解決因出現(xiàn)特殊情況造成上班人員緊張的問題。

5.離崗。離退休年齡還差五年左右的競爭下崗者，又失去了再上崗競爭能力的，本人要求內(nèi)部退養(yǎng)，應(yīng)予以批準(zhǔn)，并保障其基本生活費，有競爭能力者除外。對個別生活確有困難，本人身體不好，不適應(yīng)駐外工作的人員，應(yīng)采取靈活的分流方式，提前進(jìn)人“協(xié)保”或“定期協(xié)保”方式。