寶潔VS聯合利華：冤家聚首

周晟

只有競爭，才能產生源源不斷的動力；只有角逐，才能保持貨真價實的品質。就像可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基一樣，在日用消費品行業，寶潔和聯合利華就是這樣一對歡喜冤家。一直以來，聯合利華與寶潔的“拉鋸戰”是全球日化行業永遠的主題。

取舍之道

寶潔自創立至今，一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年，它在廣播劇“MaPerkins”中插入廣告——“肥皂劇”一詞的由來。它的管理方法也成為業界的標桿：在1930年代，寶潔發展了“品牌管理”的概念；它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

但1990年之后，寶潔曾經的輝煌在變幻的市場面前似乎迷失了方向：它的多個頂級品牌的大多數的銷售收入都在下降。同時，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產品價格。危情之下，寶潔的舵手們實施了醞釀已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震驚業界的吉列并購案。

并購吉列給寶潔帶來每年10億美元的協同效應，而寶潔可以用節省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發新型護膚品、染發產品及嬰兒護理產品等方面。事實上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節約下來的數十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產品，讓聯合利華、高露潔棕欖、金佰利等業內同行感受到了越來越大的壓力。而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實力，寶潔又將短期降價蠶食競爭對手市場占有率的策略發揮得更為淋漓盡致。

聯合利華進入中國的時候，因為政策的限制，只能合資，當時上海市輕工業局（上海輕工控股集團的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯合利華設立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯合利華牙膏有限公司、上海伊麗達有限公司等合資企業。但是雙方在發展戰略上存在分歧，而且合資公司的架構大大降低了公司的管理效率。1999年，聯合利華合并轉制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關系，轉而直接與它們的上級機構——上海輕工控股集團合作，組建了聯合利華股份有限公司，這樣使聯合利華對其中國業務控制力大大加強。

因此，聯合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統通路，仍然由分銷商負責供貨。

聯合利華的產品還從“新”字開始，從包裝上做文章。比如當年夏士蓮采用由英國著名包裝設計公司Brown公司制作的新品，融時尚于高格調之中，精美醒目。產品上推出全新蘊含天然精華的自然營養洗發露，在保持原有天然配方基礎上，添加更多營養成分和全新果味香型，散發自然芬芳。倍添愉悅的美發新體驗，并賦予“活力來自營養、活力來自年輕、活力來自激情”的功能和形象概念。在此基礎上推出的全新人參營養洗發露，針對長發消費者提供更多營養滋潤，獲得了市場成功。

比較寶潔和聯合利華的經營之道，可以發現，寶潔的產品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個行業，采用強強并購等方法使得自己的品牌不斷被消費者接受；聯合利華則以上海為橋頭堡，實施多品牌產品陣營，并在大品牌的支持下進行著品牌延伸策略的經營取舍之路。

維護之策

作為全球增長最快的市場，中國是任何資本運營者都不會錯過的地方。聯合利華和寶潔差不多同時進入中國市場。1986年財大氣粗的聯合利華進駐上海，而寶潔則在1988年進入了當時不是很出名的廣州，并且在郊區。

上世紀90年代初，在中國日化市場上占主導地位的寶潔和聯合利華幾乎是心照不宣地達成了一個價格和市場上的默契。在價格上，無論是洗衣粉還是洗發水，聯合利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價位基本趨同；在銷售上，聯合利華立足于華東市場，寶潔立足于華南市場。雙方對對方的根據地一般都不會有大的動作。比如，聯合利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價格下調到了3.5元。并放棄了原來分割市場的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。價格下調以后，聯合利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第3的位置，并成為城市洗衣粉的龍頭，在上海市場它的占有率甚至達到了空前的37%。

寶潔和聯合利華作為同一商業領域的日化公司，不可避免地產生激烈的競爭。盡管競爭激烈，但在經營管理上也難免有很多相似之處：多品牌戰略、差異化營銷、內部競爭法則等。不過在具體競爭細節的選擇上還是有著截然不同的區別，比如品牌擴張。

建立一個成熟的品牌需要千錘百煉，而且成熟的品牌也需要不斷維護，品牌擴張實際也是品牌的維護。寶潔和聯合利華在中國市場上的品牌擴張采用了2種非常典型的擴張術，但最終目的還是——擴大自身品牌的競爭優勢。

聯合利華在使用“中華”牙膏上使用的可謂地道的“借雞生蛋”的手法。上世紀90年代初，聯合利華提出與上海牙膏廠合資建廠，并取得控股權，運用合資與品牌租賃的方式，聯合利華取得了上海牙膏廠兩個品牌的經營權，“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。此時，中華牙膏已成為中國最早、最具知名度、最具影響力的牙膏品牌之一。聯合利華取得了“中華”的品牌經營權之后，對中華牙膏進行了全方位的包裝與宣傳。此舉的精明之處就在于，正是看好了“中華”在中國消費者心目中長久沉淀下來的品牌影響，如果再加以先進的品牌經營模式，全方位的品牌宣傳與品牌策略，“中華”具有再次騰飛的潛力，進而成為發展最快、實力最強的牙膏品牌。基于此，聯合利華通過對中華牙膏這一品牌采取借雞生蛋的方式，開始了品牌打造與謀利之路，并通過本土化經營與重新包裝、定位的方式，提升品牌權力，擴張品牌影響。

如果說聯合利華使用“中華”是“借雞生蛋”的話，那么寶潔對“熊貓”洗衣粉的收購無疑就成了“買雞生蛋”。對于“買雞生蛋”，買主有了更多、更大的自主權，從而使得品牌擴張更直接方便了。對于“熊貓”洗衣粉，寶潔采用的是借你的雞來讓你無雞，進而無蛋。

寶潔更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔在中國的市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。

寶潔和聯合利華利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開啟一個又一個市場大門，這些都為我國企業推品牌，創名牌提供了寶貴的經驗。面對寶潔和聯合利華，消費者關注的是產品質量、品牌，是如何體現自己的身份；而經營者關注更多的卻是經驗，是教訓，是策略，是思想。

對于正在成長的中國企業來說，要致力做一個強大而持續的國際性品牌，我們就要建立一套基本的戰略管理之道，這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。