海爾集團成本控制問題的探討

謝清

海爾集團成立30多年來保持著較快的增長率，迅速成長為一個業務遍及全球的國際化企業大集團，海爾集團之所以能取得今天的顯著業績，很大部分原因是海爾集團實行了行之有效的成本控制。隨著經濟的復蘇和快速發展，家電行業幾近充分競爭的局面，京東國美蘇寧開打價格戰更是把家電業競爭推向高潮。在這樣的競爭環境之中，成本管理成為企業管理的重中之重。海爾集團正是以更高的效率更低的成本來生產出更好的產品，以此來擴大市場份額，搶占市場來保證自己的盈利空間。在現代企業中，低成本戰略是幾乎被所有企業奉為市場競爭基本之道。

一、文獻綜述

1911年，泰羅在《科學管理原理》中提出，實行定額管理或者標準化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年，麥金塞在《預算控制》中提出編制預算也能有效地控制成本，這是當時第一部專門研究預算控制的書籍。1936年，喬納森提出了一種更為科學的成本控制方法——變動成本法。1947年，邁爾斯另辟蹊徑，提出價值分析這樣一種成本控制方法。價值分析是在大量研究產品價值和功能之間關系的基礎上，以實現產品的必要功能為前提，盡量降低成本的方法。20世紀80年代，謝爾德和楊提出了產品生命周期的概念，他們認為可以從四個角度來認識產品生命周期，分別是市場角度、生產者角度、消費者角度和社會角度，之后便逐漸形成了產品生命周期成本法。1985年，庫柏和卡普蘭以斯坦伯斯的理論為基礎，提出了作業成本法（ABC法）。1994年，余緒纓教授在《當代財經》發表了諸多論文，詳細介紹了ABC和ABCM的基礎理論，開創了理論研究的先河；2000年，夏寬云在《戰略成本管理》中詳細闡述了戰略定位、價值鏈等，并對戰略成本動因做出了具體分析。

二、海爾集團成本控制問題及原因

1.海爾集團基本情況介紹。海爾集團在1984年創立于青島。2004年，海爾集團借殼海爾中建于香港上市，并于次年3月改名為海爾家電集團有限公司。海爾集團在張瑞敏的有效帶領下，已擁有近乎240家法人單位，在全球30多個國家中都建有其具有本土化特色的設計中心、制造廠房和貿易公司，其全世界范圍內的員工總數七萬余人，它著重發展所謂的四大支柱產業，即科技、工業、貿易、金融，經過幾十年的不懈努力，終于成為了大規模的跨國性企業集團。在2013年，海爾的全球營業總額達到驚人的1803億，實現利潤108億，增長率高達20%。

2.海爾集團成本控制中存在的問題。①研發成本高。海爾沒有對被并購企業因材施教，一味用海爾管理模式和企業文化去控制并購企業，導致大量的高素質高技能人才流失，致使被并購企業中產品的核心技術和管理流失。又由于內部控制問題，海爾沒能夠留住集團內部成熟的技術人才，這樣就會導致海爾最終只能充當學校的角色，培養的優秀人才到最后大部分都流失了。留下來的人才技術不成熟，導致海爾的整體研發效率不高。效率不高必然會導致研發成本上升。

海爾注重自主研發，然而國內家電自主研發能力同國外品牌家電企業相比有很大差距。在研發投入方面，海爾集團在加大研發投入占銷售量總額的比重大。然而在研發方式、研發水平和研發周期上，海爾遠遠跟不上國際先進水平。海爾的研發方式比較落后，是傳統的接力式研發，研發周期更長，研發出的產品并不成熟，還需要經過不斷地改進才能面市。這樣海爾在研發環節的成本必然會提高，因效率不高，在產品可行性研究和試制會花費更多的費用。并且在產品研發過程中，研發成本不易控制。因此，海爾的研發成本在整體上是比較高的。

②供應鏈競爭力不高。在采購方面，海爾集團的采購成本控制效果顯著，大大降低了采購成本，但是海爾沒能夠提高整體供應鏈的競爭力。因為海爾集團注重家電生產廠利益，卻忽視了零部件的供應商的利益。中國家電制造業大部分的零部件自制，因此容易忽視零部件成本的管理。

③銷售成本過高。海爾集團的用戶雖然在全球范圍內很廣，但是尚未進入國際主流市場，還沒有樹立自己的國際品牌。海爾產品在國內雖然是品牌，但是在強手如林的國際市場上，海爾并沒有站穩腳跟，只能在其他大型國際家電企業瓜分世界市場后的縫隙中尋求市場。沒有海爾自己的核心產品，就如同在國內的二三流家電產品在國內市場一樣生存。海爾在銷售環節采用自營物流方式，這使得海爾的銷售成本在銷售總額中的比重超過了10%，這與國際家電大牌企業的10%以下相比差距顯著。高比例的銷售成本使得海爾產品在市場的競爭力遠遠比不上國際品牌。

3.海爾集團成本控制中存在問題的成因分析。①國內企業成本控制意識薄弱。改革開放三十多年來，我國經濟雖然保持著較快的發展速度，但是相對于歐美成熟的經濟發展體而言，還是相對落后。在現有的宏觀經濟體制下，我國企業成本控制存在很多問題。首先是企業成本控制意識不足。大多數企業都存在著就成本而論成本的認識層面，而沒有從企業的綜合效益來考慮成本。不僅是企業管理層沒有將成本控制納入企業戰略管理中，還有企業的中層和基層員工都沒有成本控制的概念，進而致使企業廣大員工都沒有感受到來自市場的壓力而加強成本控制的意識，這樣一來會造成企業在財務和人力資源等方面的浪費。其次是我國成本控制的體系不健全。我國企業的成本控制大多都在企業內部如生產加工過程控制成本，忽視同企業有業務銜接的上下游企業的成本，比如加工、銷售等環節。在大的宏觀經濟環境下，企業沒有形成利用企業與企業之間的價值鏈觀念形成新的競爭力的觀念，沒有形成全面的成本控制理念。再其次是現有的成本會計體系不足以讓成本管理過分的依賴。我國現有的會計體系有相當一部分是亟待更新的，而企業成本管理需要能夠以市場為導向的具有現代會計體系。最后是企業成本核算的方法不當。企業成本核算方法不當不能真實的反應企業的真實經營狀況。不僅是成本核算方法不當，還有企業核算的監督機制不健全。

②企業集團內部控制制度不完善。海爾集團在成本管理方面雖然有一套自己行之有效的較為全面的體系，但是其在制度方面有不完善的地方。首先是在供應商方面，海爾集團注重家電生產廠的利益，從而忽視了零部件供應的成本，從而間接地增加了采購成本。其次是在集團旗下子公司和分公司方面，海爾集團沒有制定更為合理的內部機制，而是統一適用海爾集團的管理模式和企業文化。這對其旗下并購企業來講可謂無形中增加了成本，也沒有將被并購企業吸收入海爾。再其次在研發方面，海爾集團沒有合理的機制去控制成本以求高效益的科研技術。最后是海爾集團的人力資源開發體系不科學。海爾集團的內部控制和績效考核體系不完善。

③市場因素導致原料成本和人工成本增加。隨著企業的規模不斷擴大，影響成本的因素也會增加，市場給企業成本控制帶來的影響也在增加。首先是市場中的產業規模經濟問題。企業的不同價值活動對規模經濟的敏感性不同。也就是說企業規模的擴大，產業增長，可能沒有使供應商產生規模經濟效益，卻使產品的成本增加。但如果供應商產生規模經濟效益，也會使成本減少。但是在我國市場調節機制并不完善的情況下，給企業帶來的規模不經濟的可能性很大。其次是海爾集團以家電銷售業務為主，受市場調整的因素影響大，經營地點的選擇在很大程度上都會影響成本。而且隨著房地產市場的炒熱，經營地點的租金成本也在增加，這也會影響成本。還有就是人工成本，隨著市場的調整，人工成本也在不斷地增加。

三、海爾集團成本控制中存在問題的解決對策

1.提高研發創新能力。針對研發環節出現的問題，我們提出的解決對策是提高研發創新能力。為了提高集團內部的研發創新能力方面，海爾集團應該積極地尋求留住成熟技術人才的機制，并完善內部控制制度，透明技術人員的職業發展通道，同時也要積極的培養新人才，充實科研力量。在研發成本方面，海爾集團一向以創新為核心價值觀念，不僅是研發人員要有創新的核心理念，集團內部的所有員工都應該有創新的思維，應積極地改進研發方式，引進并吸收改進國外先進的研發方式，與國際先進水平接軌，努力縮短研發周期。

2.成本控制與供應商利益結合考慮。充分運用供應鏈價值就應該將零部件供應商的利益考慮進來。對于企業來說，雖然大部分的零部件都自制，但是這阻礙了經濟規模效益的運用。海爾集團雖然實行了全面成本管理的辦法，但是忽視了產品零部件商的利益。海爾集團應該將產品零部件的成本納入產品成本管理體系中，結合零部件供應商的利益，共同利用供應鏈的完善戰略成本管理體系。

3.強化自己的國際品牌形象。雖然海爾集團是全球白色第一家電，但是海爾亟需強化自己的國際品牌形象以進入國際主流市場。通過國際并購可以快速的提升自己的國際品牌。海爾集團要想在國際市場上占有一席之地就必須走國際化品牌戰略。要在物流環節學習國際家電企業，控制物流成本，同先進的物流供應商合作，建立合理的合作機制，將物流吸收進供應鏈中，利用經濟規模效益，降低物流成本。

（作者單位：江西財經大學會計學院）