達巴瓦拉：孟買的精準送餐騎士

嘯冰

在印度孟買，有一個已經127年歷史的組織。5000個員工每天用最原始、簡單的方式，配送約20萬份午餐，他們的投遞錯誤率低至800萬分之一。不過，讓人驚奇的是，這個組織85%以上的成員皆屬于文盲或半文盲，而遞送方式只限于傳統的步行、自行車和火車等公共交通工具。

這就是印度的達巴瓦拉（Dabbawal），他們屬于“孟買午餐餐盒運送者協會”。在印地語中，“達巴”是盒子，“瓦拉”指人，“達巴瓦拉”即為“運送午餐盒的人”。他們主要服務于孟買的上班族和大中學生，讓他們在午休時間能夠吃上家人親手燒制的熱氣騰騰的午餐。

在人口眾多、交通擁擠的大都市，能夠做到如此快速、準確地投遞，達巴瓦拉們又是怎么做到的呢。

五步送餐 高效精準

孟買是印度的第一大城市和重要港口，擁有近2000萬人口，居住在市郊的人們主要靠火車上下班。每到早晚高峰期，為了能搭上火車，很多人只能單手吊在車廂外，無法攜帶飯盒。

不僅如此，多種宗教并存的印度，造就了當地復雜的飲食文化，眾口難調。更重要的是，不少印度已婚男性較為保守，更愿意吃妻子做的飯。

除此之外，印度人烹飪菜品喜歡掛糊，經常以餅類取代米飯為主食，吃飯時很少喝水。這決定了午餐的食品大多是固態或者糊狀的，不會因為餐盒傾斜而出現油水滲漏的現象。這種食品結構使得規模化的市場需求具有很好的可操作性，目前，達巴瓦拉客戶數量仍以每年5%-10%的速度穩步增長，可見，他們的市場巨大。

究竟達巴瓦拉有著怎樣的工作流程，才能保證高效率低錯誤率呢。

首先，家人可在早上10點之前準備好午餐，并把它放進標準化的鋁制餐盒，套上保溫袋。

第一步，10點，達巴瓦拉A準時上門提取餐盒，并快速前往下一家提取。每名達巴瓦拉負責30-35家客戶，取餐的順序經過規劃，主要以自行車為交通工具。

第二步，10點半，達巴瓦拉A快速趕到火車站，將收集來的餐盒交給達巴瓦拉B，他負責按照目的地清點、分揀和歸類，并集合到一個可以容納40個餐盒的木條箱里，交由達巴瓦拉C帶上火車。

第三步，根據城際火車每4分鐘一趟、停站時間2分鐘的規律進行點到點直達運輸， 10：40-11：30，達巴瓦拉C攜滿載餐盒的木條箱遞給在每個車站等候的達巴瓦拉D。

第四步，D按照最終派送區域進行分揀，分揀后的餐盒落實到達巴瓦拉E頭上，E再將餐盒送到顧客指定的地點。

第五步，達巴瓦拉E完成一輪餐盒派送后，開始回收客戶吃完飯后的空餐盒，一般放在固定交接地點。隨后，達巴瓦拉們將完成餐盒到顧客家中的逆向物流操作。

在這種以城市公共交通為物流交接點的“三段式”配送體系下，各個達巴瓦拉的分工十分明確，特別是第一個和最后一個環節的達巴瓦拉，由于負責的區域總體保持固定。因此，他們對客戶情況十分熟悉，雙方能建立良好的信任關系，達巴瓦拉也因此能夠牢牢抓住市場，外來者很難進入。

達巴瓦拉的“秘密”

大部分研究者在分析達巴瓦拉成功的原因時，更多歸因于其扁平化的組織管理體系以及簡單、實用的工作流程。這些原因固然有道理，但是達巴瓦拉模式的成功，遠不止這些。

在物流運作管理過程中，貨物編碼的唯一性是準確與效率的前提。由于達巴瓦拉們的受教育程度普遍偏低，大部分人只認識最基本的數字和字母。于是，達巴瓦拉采用了目視化編碼管理機制，用簡單的顏色、字母、數字、符號做成標簽來組合區分，實現對午餐餐盒的唯一性管理，并因此創造了全球最佳時間管理紀錄。

餐盒標簽的不同顏色代表了孟買不同的區域；字母代表車站編碼或者建筑名稱；單一顏色的代碼，則表明是優先派送的業務。例如，標簽中央大大的數字3指目的地車站的編號；左側的E指距離客戶家最近的車站編碼；上方的VLP是孟買郊區的一個地名Vile Parle的縮寫，即客戶家庭住址；下方的9E12是目的地的編碼，9是目的地達巴瓦拉的編號，E是建筑物的代碼，12指樓層。

孟買獨特的地理與交通條件是達巴瓦拉成功的根基。這里地形狹長，北部為生活區，南部是商業區，與之高度吻合的，是南北貫通的鐵路格局。這種線狀的交通分布，相比環狀更單一、直接。也就是說，從北部任何一個站點出發到南部，由于沒有中轉停留的時間，因此運輸時間是完全可控的。在人員、時間和成本均可控的體系內，同城派送的效率和準確度更高。而且，通過火車運送餐盒成本低廉，每月運輸費僅需200盧比（約21元人民幣）。

曾經，達巴瓦拉試圖將服務推廣到首都新德里，但卻以失敗告終。其中重要原因便是，新德里為圓形分布的城市，公共交通網絡復雜，以火車站為轉運樞紐的同城物流模式，人員需求與時間效率的管控難度極大，成本高居不下。

孟買的達巴瓦拉們普遍具有較強的時間觀念。曾有印度媒體報道，一位騎自行車送餐的達巴瓦拉遭遇車禍身亡。同伴們趕到后，有人處理善后事宜，有人立即繼續他未完的工作。當盒飯到達目的地時，只比往常晚了30分鐘。

就連英國王子查爾斯2003年問印度，指名要會見達巴瓦拉，也需要提前預約，而且達巴瓦拉們也只是同意在某個送餐匯合的車站簡單地會見了查爾斯王子，因為這樣不會影響他們的送餐時間。

目前，絕大多數達巴瓦拉都來自印度普納一個叫做Warkari的部族，他們不是親戚就是同鄉，有著共同的價值觀和宗教信仰。新成員由老成員推薦加入，在入會之前接受嚴格審核，推薦人需要對新成員的表現負責任。這種組織方式有高度的認同感和歸屬感，非常抱團。這一點，與我國快遞發展初期的浙江“桐廬幫”很相似。

不僅如此，達巴瓦拉協會與員工之間并非雇用與被雇用的關系，而是協會與會員的關系。每人只需投入少量資金，每月繳納15盧比管理費便可加入，而且在6個月試用期后，還可以入股。協會為會員提供緊急援助、子女就學、健康醫療等福利，因此，歷史上從未出現過達巴瓦拉罷工的情況。

達巴瓦拉一般將25-30人分成一組，每組有一個組長。當發生問題的時候，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。而且在每個小組中又配置一個替補員工，以應對各種意外。

當然，本著“小組與小組之間允許互相競爭，但小組內部絕不允許競爭”的游戲規則，同一個小組內部的達巴瓦拉不能獨占某個特定的區域。但是，協會鼓勵他們不斷開發新的客戶，在不搶同伴手上現有客戶的前提下，即使在同伴現有客戶的所在區域，也同樣可以開發新的客戶。這樣的市場拓展政策，使得每個達巴瓦拉都有開發新客戶的動力，把小組負責的區域業績不斷做大做好。

達巴瓦拉為我們打開了一扇如何利用城市公共交通構建物流體系的窗口，其獨特的物流從業人員結構與管理模式，高性價比物流服務與市場客戶維護策略，啟迪著我們深入思考和實踐探索。