百貨自營：方向應(yīng)堅持，推進(jìn)要穩(wěn)健

老笑

近日，在龍商網(wǎng)上拜讀了宋則教授的深度長文《中國零售業(yè)不做自營沒有希望》，該文從更高的高度和更深的深度分析了我國零售業(yè)自營“缺課”的深層次原因，指明了“走出片面聯(lián)營的歧路死路，回歸正路”的方向，讀來令人深思，啟示深刻。

不過，作為百貨業(yè)的一名老兵，我覺得宋教授觀點更多的是一種方向性、宏觀性的判斷，對百貨業(yè)來說，自營當(dāng)然也是一種核心能力，是回歸零售本質(zhì)的東西，應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略。但鑒于自營的復(fù)雜性、高風(fēng)險，百貨自營不能一哄而上，也不可能一蹴而就，而只能是一個分步推進(jìn)、循序漸進(jìn)的過程，甚至在很長時間內(nèi)，百貨自營可能都要作為聯(lián)營的補(bǔ)充形式而存在，“以自營為基礎(chǔ)”可能依然遙遠(yuǎn)。

一、自營的作用怎么評價都不過分

自營的好處非常多，我的老板曾將其歸納為六句話，非常精準(zhǔn)：

自營是堅持差異化經(jīng)營的最好的方法，是避免同質(zhì)化競爭的重要手段，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的獨門利器，是掌握上游渠道信息的主要途徑，是培養(yǎng)買手團(tuán)隊的最佳突破口，也是提高企業(yè)效益回報的有效保障。

據(jù)說在2015年，永輝超市的綜合毛利率達(dá)到了28%，遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)同行，如果沒有強(qiáng)大的自采自營自有團(tuán)隊難以想象，如果單純地依靠聯(lián)營，快消品不可能有如此之高的毛利率。

伊藤洋華堂成都雙楠店以2.4萬平方米的經(jīng)營面積創(chuàng)造了20多億的年銷售，坪效之高令人咋舌，這同樣得益于它強(qiáng)大的自營能力，據(jù)說該店的自營占比早已超過40%，特別是在食品、生鮮的自營上獨步商界，無人能及。

銀泰商業(yè)在湖北有一家縣域百貨店——銀泰仙商（前身為仙桃商廈），該店2010年的銷售額就已突破10億元，是銀泰系排名前6的“金鼎店”，超過很多省會城市大店。筆者曾有幸拜訪過該店創(chuàng)始人，據(jù)說該店的自營堅持了20多年，以1/3的自營面積創(chuàng)造了45%的銷售，貢獻(xiàn)了55%的毛利。

聽說在歐洲，零售企業(yè)的自營比例往往在半數(shù)以上，自有品牌銷售占比超過了30%，幾乎每一家零售店都有著自己鮮明特色和獨特優(yōu)勢，這可能也是歐洲經(jīng)濟(jì)近些年持續(xù)低迷，但零售業(yè)并非陷入整體困境的重要原因。

據(jù)公開報道，2016年第四季度，盡管家樂福在中國市場的銷售額下跌了4.2%，但全球銷售額卻增長了6.5%，據(jù)說家樂福業(yè)績增長的主要原因系由全渠道業(yè)務(wù)拉動所致，其全渠道業(yè)務(wù)之所以能迅速發(fā)揮作用，與其強(qiáng)大的自營業(yè)務(wù)、深度控貨密切相關(guān)。

在我國，百貨業(yè)成為零售業(yè)的“重災(zāi)區(qū)”，在電商的沖擊之下潰不成軍、關(guān)店無數(shù)，一個很重要的原因，可能就是受聯(lián)營模式的限制，沒有自己的貨品，沒有自己的特色，在數(shù)字化、全渠道轉(zhuǎn)型中舉步維艱。

所以，回歸零售本質(zhì)成為行業(yè)的共識，越來越多的企業(yè)將關(guān)注的目光重新轉(zhuǎn)向自營，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈建設(shè)，但遺隧的是，經(jīng)過數(shù)年的努力，取得的突破并不多，自營對很多百貨企業(yè)來說，聯(lián)營似乎成為“衣服上的飯粘子”，而自營依然是“胸口的那顆朱砂痣”。

二、百貨自營困難重重

對于急需脫圍解困的百貨零售來說，自營也許是一劑良藥，但“是藥三分毒”，再好的藥也有“副作用”，“療效”越好的藥，短期的副作用可能越大：

首先，自營是一種“重模式”，風(fēng)險很高。

一是資金。不管是品牌代理、買斷經(jīng)營還是貼牌定制，都需要大量的資金，百貨自營有可能成為吞噬資金的黑洞。

“百貨女士”厲玲女士曾算過一筆賬：假如賣場春季在售商品100萬，至少需要100萬庫存，同時，夏季200萬貨品已經(jīng)在途，秋季200萬貨品已經(jīng)訂好，還要有200萬用于冬季貨品訂購。

作為以經(jīng)營時尚和生活方式的行業(yè)，百貨與超市經(jīng)營快消品有很大不同，多變是時尚的特性，因此，很多品牌上新極快，一個品牌有6季甚至是12季貨品也越來越常見，這無疑加大企業(yè)資金鏈的壓力。

厲玲預(yù)測，做一家自營比例為30%左右的自營百貨店，資金儲備至少是在售貨品的10倍。

二是庫存。正所謂“外行看銷售、內(nèi)行看庫存”。庫存管理極其復(fù)雜，被庫存壓垮的品牌、門店比比皆是。銷售再好，一旦庫存結(jié)構(gòu)出了問題，一季產(chǎn)品就足以壓垮一家企業(yè)。

2015年，美邦服飾上市8年后首次出現(xiàn)虧損，凈利潤同比下降400%，專家分析，庫存結(jié)構(gòu)控制薄弱是其遭遇下跌的主要原因，由于去庫存不及時，占用資金大，企業(yè)用于開發(fā)新品的資金、展售面積受限，企業(yè)運(yùn)行陷入惡性循環(huán)。

事實上，近幾年關(guān)店頻繁的服裝、鞋履企業(yè)中，庫存問題已成共性問題、突出問題。筆者有位朋友做了多年童裝，在當(dāng)?shù)亻_了幾家門店，生意不錯，但據(jù)他說“賺的都是庫存”。

三是買手問題。百貨自營，選擇比努力重要，流行趨勢的判斷、品牌知識的儲備、消費需求的準(zhǔn)確把握都非易事，但我國極度缺乏高素質(zhì)的專業(yè)買手，無論是培養(yǎng)還是引進(jìn)，都非短期內(nèi)能解決，而通過中間商做自營也非長久之計，不但代價高、時間長，還難以走上良性循環(huán)。

此外，買手的職業(yè)道德也是百貨自營必須防范的風(fēng)險，從沃爾瑪、家樂福以及阿里、京東等企業(yè)來看，商業(yè)腐敗是一個難以禁絕的問題，吃里扒外的“偽買手”并不少見，花了大價錢買到滯銷商品甚至假貨也并非不可能。

其次，購物中心化是百貨業(yè)重要的發(fā)展方向，跨界業(yè)態(tài)宜“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。

當(dāng)前，受消費變革影響，購物中心化已成為百貨業(yè)的重要發(fā)展方向，壓縮商品經(jīng)營面積，拿出更多的面積來做傳統(tǒng)百貨以外的業(yè)態(tài)成為百貨業(yè)者的共同選擇，這種跨界的范圍和幅度越來越多，占比從早年的20%逐步擴(kuò)充到50%，有的甚至達(dá)到了70%，而跨界的業(yè)態(tài)也從最初的餐飲、影院、兒童游樂等逐步延伸到醫(yī)藥、保健、藝術(shù)培訓(xùn)、專科門診、運(yùn)動健身等更多類別。

在電商的多品類、低價格的侵蝕之下，百貨零售跨界融合、突出服務(wù)、打體驗牌，是適應(yīng)零售新常態(tài)的重要手段，在聚客進(jìn)店、提升人氣、穩(wěn)定業(yè)績等方面發(fā)揮了重要作用，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。但顯然，很多體驗業(yè)態(tài)、服務(wù)項目都并非百貨企業(yè)自身所能提供。

以餐飲為例，百貨門店的餐飲，要么是市場認(rèn)可度很高的品牌，要么是一些極具特色的輕餐，而且隨著市場熱度的更替，基本上門，年甚至每年都需要調(diào)整更新，百貨企業(yè)自身很難做好，在資金回報上的可行性也不高。同樣，兒童游樂也是需要不斷更換、創(chuàng)新、充實、完善，鮮有百貨企業(yè)具有這些方向的人才儲備和經(jīng)營能力。至于影院、門診、健身等專業(yè)性很強(qiáng)的門類，更非百貨企業(yè)所能自營。所以，盡管永輝超市的自營能力非常突出，但在花店的經(jīng)營上，仍然采取聯(lián)營的合作模式。

在商品經(jīng)營領(lǐng)域，百貨零售商品的年輕化、潮流化趨勢非常明顯，就連一些奢侈品牌都開啟了年輕化，而男女裝、男女鞋的年輕化潮流更是一浪高過一浪，而時尚度的增加，加大了選品、庫存管理的難度，很多品牌采取少量生產(chǎn)、不斷出新的辦法來控制庫存，這就顯著地增加了百貨企業(yè)自營的難度。此外，百貨零售商品的雜品化、飾品化、小商品化興起，這些更時尚、變化更快的非主流品類更不易成功自營。

第三，品牌的區(qū)域代理制度、直營體系制約了百貨自營發(fā)展。

成都伊藤洋華堂的自營能力很強(qiáng)，但占比尚不到50%，且主要集中于食品、生鮮、家居等類別，一些知名的服裝品牌、化妝品牌基本都是聯(lián)營。銀泰仙商的自營蜚聲業(yè)界，但比例也沒有超過1/3，雖然號稱全品類自營，但主要扎堆于各類別的低端品牌，蘭蔻、迪奧、香奈兒等品牌，一樣都是聯(lián)營。

不止是高端品牌，就連很多大眾品牌，甚至是決消品牌如寶潔、聯(lián)合利華等，都不太可能自營，因為品牌要么直營，自己設(shè)立各級銷售公司，直接對口百貨店、購物中心，自己做地鋪店；要么采用分級經(jīng)銷商代理，雖然這種模式環(huán)節(jié)過多，詬病不少，但尚未見松動跡象。

據(jù)說在美國，沃爾瑪、Costco的寶潔產(chǎn)品很多都是自營，Costco的包裝甚至是專門定制的，但在中國，恐怕絕少有企業(yè)能受到這樣的優(yōu)待，因為品牌似乎更注重價格統(tǒng)一性的維護(hù)，背后的原因，筆者猜測我國零售企業(yè)大多規(guī)模不大、銷量有限，所以品牌不愿意放手讓商家自營。大商集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)的自營，往往是采取收購上游企業(yè)的做法實現(xiàn)，它們的規(guī)模夠大、門店夠多，加之財大氣粗，非一般百貨企業(yè)能及。

最后，從很多百貨企業(yè)的實踐來看，自營的“性價比”并不高。

自營的好處雖多，但那是指做得好的情況，如果做得不好，就可能變成負(fù)資產(chǎn)和包袱，這樣的例子很多，如英國瑪莎百貨在中國市場苦苦支撐多年，但最終黯然退出；馬來西亞資本的百盛，近年在我國市場也頻繁關(guān)店，經(jīng)營情況難言樂觀，自營并非給它帶來顯見的競爭力；法國的老佛爺進(jìn)入中國多年，也沒有取得強(qiáng)勢的市場地位，北京老佛爺百貨店雖然坐擁繁華的西單商圈，但多年來經(jīng)營一直不溫不火，直到近來才稍有起色。應(yīng)該說它的自營非常有特色，但尷尬的是并非轉(zhuǎn)化成明顯的競爭優(yōu)勢。

阿里巴巴、萬達(dá)廣場風(fēng)光無限，靠的是平臺而非自營；自營起家的京東卻多年巨虧，不得不以平臺化策略提升盈利，而蘇寧易購、國美在線、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)甚至是飛牛網(wǎng)，都將平臺化視為發(fā)展方向，這或說明，不管線上線下，重模式的自營難度極高，成功駕馭絕非易事。

我感覺，百貨自營有點像時下的便利店，看上去很熱，但真正賺錢的并不多，這也進(jìn)一步印證了百貨自營的復(fù)雜性、高難度。據(jù)我觀察，我國百貨自營相對成功的企業(yè)，大多集中于三四線城市，而一、二線市場靠自營打開局面、獲得優(yōu)勢的百貨企業(yè)非常鮮見。

三、百貨自營宜穩(wěn)健發(fā)力、步步為營

當(dāng)前，在電商、資本的攪局之下，我國零售市場人心激蕩、行業(yè)焦慮、浮躁盛行，特別是近期阿里收購三江、大潤“賣身”等消息攪得有點人心惶惶、雞犬不寧，困境之中的百貨行業(yè)更是遭人看衰，信心遭受打擊。雖說亂世出英雄、大亂之后必然大治，但浮躁的社會大環(huán)境對于需要專注、極致、匠心營運(yùn)的百貨業(yè)來說，顯然并非福音。

筆者一直堅定地認(rèn)為，百貨業(yè)不會沒有前途和希望，特別是在經(jīng)歷了數(shù)年的“零售困局”之后，百貨企業(yè)逐漸適應(yīng)了市場新常態(tài)，逐步掌握了信息化、數(shù)據(jù)化、全渠道技術(shù)之后，一些優(yōu)秀的百貨企業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)大的創(chuàng)新性、引領(lǐng)性，成功地?fù)屪チ讼M熱，重新贏得了消費者喜愛，扭轉(zhuǎn)自2013年開始的行業(yè)頹勢或為時不遠(yuǎn)，這一點，從銀泰、天虹、王府井等行業(yè)先進(jìn)的業(yè)績改善可以得到印證，可以從萬達(dá)重啟百貨得到進(jìn)一步證實。事實上，很多百貨企業(yè)依然經(jīng)營穩(wěn)健，發(fā)展不錯，并非像有些媒體鼓吹的那樣不堪，只要堅定信心，大膽創(chuàng)新，繼續(xù)在包括自營在內(nèi)的零售本質(zhì)上發(fā)力，修煉好內(nèi)功，服務(wù)好顧客，就不會沒有未來。

百貨自營盡管風(fēng)險高、難度大，但它是行業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”“攻堅戰(zhàn)”，作為方向必須堅持，在推進(jìn)節(jié)奏上要注重穩(wěn)健，只要大膽嘗試、及時總結(jié)、扎實推進(jìn)，就一定會積小勝為大勝、以量變促質(zhì)變。

首先，先確定一個“小目標(biāo)”。在當(dāng)前的市場格局之下，任何百貨企業(yè)都不可能全盤自營，也完全沒有這個必要，聯(lián)營并非落后的經(jīng)營模式，在相當(dāng)長的時期內(nèi)可能仍然是我國百貨業(yè)主流經(jīng)營模式。以聯(lián)營為主、以自營為輔、包括租賃等在內(nèi)的混合模式可能是最有生命力和適應(yīng)性的。如果能實現(xiàn)30%左右的自營，就完全稱得上“自營百貨”，如果實現(xiàn)這一目標(biāo)，同質(zhì)化的問題將迎刃而解，差異化的經(jīng)營特色亦將確立。

第二，在聯(lián)營中學(xué)習(xí)自營。過去的聯(lián)營更多的是一種推卸責(zé)任、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的懶漢式聯(lián)營，百貨企業(yè)的管理范圍僅止于品類和品牌，遠(yuǎn)未涉及商品更未抵達(dá)單品，要逐步進(jìn)行改造，變一般聯(lián)營為深度聯(lián)營，即百貨企業(yè)要盡更多的責(zé)任和義務(wù)，主動承擔(dān)起更多的風(fēng)險、提供更好的服務(wù)，在建立新型零供關(guān)系中向品牌商學(xué)習(xí)包括選品、庫存等自營知識。

第三，先易后難，循序漸進(jìn)。百貨自營應(yīng)從標(biāo)準(zhǔn)化程度高、時尚度低、應(yīng)季性較長的商品入手，如襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯、及時發(fā)現(xiàn)問題、不斷總結(jié)提高，逐步擴(kuò)充品類，加大比例。

第四，完善制度流程、激勵機(jī)制。自營最重要的是要有責(zé)任心，要實現(xiàn)精細(xì)化管控。要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，逐步建立和完善包括合同管理、庫存管理、財務(wù)管理、物流管理、退換貨等制度、流程；要逐步完善績效考核、激勵機(jī)制，培養(yǎng)敬業(yè)、專業(yè)的自營團(tuán)隊。銀泰仙商的自營之所非常成功，很重要的一個原因就在于它在20多年實踐中建立健全了一整套自營管理體系，形成了全員自營的良好格局。

第五，適時創(chuàng)新，與時俱進(jìn)。發(fā)展自營離不數(shù)據(jù)支撐，現(xiàn)在的全渠道、大數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)已經(jīng)非常成熟，百貨企業(yè)應(yīng)盡決武裝，對于自營品牌、商品，要通過線上線下融合的方式進(jìn)行推介、展銷、服務(wù)，以適應(yīng)新時期的技術(shù)、手段經(jīng)營商品、經(jīng)營顧客，抓住新消費熱點。

百貨自營雖然很難，但一旦“修煉”成功就會極大增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，只要堅持漸進(jìn)性投入、探索性發(fā)展、精細(xì)化管理、匠心型運(yùn)作，就一定能穩(wěn)步提高。