關鍵是生長，能力是核心 關于自營聯營模式之爭

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商業的很多事情事出有因，商業有自己的內生力量，大多數人做不好的事情應有必然，如果一件事情長期是小眾的，那一定存在環境動因的問題，關于自營聯營，應該也是如此。

一、聯營還是自營，關鍵是效率

探討聯營還是自營，首先要放到價值鏈的總鏈條上考量，從模式上說，關鍵在于零售商對價值鏈涉足程度。（見圖）

從邏輯上講，零售需要尋求的不是事情能不能做，而是最能做的是什么！首先，價值鏈的終端是消費者購買形成最終轉化，企業可以一竿子捅到底，但一定有個專業過濾的問題，市場一定最后選擇誰做的好誰活下來；其次，不同的品類、不同的競爭狀況、不同的市場有不同的策略，涉足策略也應該不一樣，百貨、超市、便利店所要打造的核心點不一樣，決定了效率難度不一樣！其三，有些事情雖然很難，雖然有人做的比我專業，但我還是一定要抓住手中，所以說，自營不能一概而論。而從共性來講，生產的事情、渠道建設的事情零售都很難擅長，而最核心的還是終端平臺，所以做二房東是必然的，關鍵在于你是不是個好房東！

過去的自營，是以資源短缺這一巨大市場環境作為存在基礎的，狗屎也可以賣好的年代，你去市場及工廠進些貨，很快就可以處理掉，那是少有的時代機會而后來商品極大豐富，品牌越來越多，分工也越來越細，只有專業和規模才更有效率。大部分零售企業都試過自營，自有品牌、自采、OEM、采購聯盟、自建工廠等，很多企業都有故事，但最后還是放棄了，吃了很多苦，其中大多數是被庫存壓死的。因為消費者是多變的，零售商投入很多沉沒成本，但專業能力始終趕不上行業專業品牌商，所以，你做的不好，憑什么讓消費者買單？

我們可能會說自營要堅持的，要積累的，要怎么怎么樣的，問題是專業生產商比零售商有更加執著的堅持與迭代，你進一步別人進十步，而聯營或者說經銷商在用更為專業手段操作。有些能力在相應的模式之下才有效，這點，很多零售商做不好，所以，棄自營而用聯營，絕對不是泄氣的抱怨，而是商業內在規律使然。

二、聯營還是自營，核心是利益

商人的第一本質是逐利，最大時效和程度的逐利，這是零售生存的前提。哪種方式合適，就用哪種方式，任何^辦企業，都會這么選擇，所以，討論零售的問題，在利益面前，沒人是傻子！聯營還是自營，核心是最大化利益選擇的問題。

首先，對實業家來說，自營和聯營不是一道是非題，也不是一道必答題。

像生鮮，因為聚集人氣，因為市場支持系統已經發生巨大變化，大多數國內零售商選擇了自營；而像熟食面點類，多數是中小夫妻檔或二次轉包手工藝人在操作，很多選擇聯營；像家紡服裝，垃圾也能賣的時候，很多企業去自采，當市場開始品牌林立、專業生產大量涌現時，很多企業選擇了聯營，做起了二房東；而當電商沖擊開始加劇，去中間化成為態勢時，又有大量的企業開始涉足自控品牌、控制源頭等，這些決策，不是企業一定要去站邊選的，而是講究環境時機。

其次，對實業家來說，自營和聯營可能也不是能力問題，也不是市場機會問題。像安德利做自營、信譽樓做自營，國內像金鷹、銀泰也有自營部分，大家做法有很大的差別，原因也各不相同，也沒發現能力差強所以選擇自營之別。

第三，對實業家來說，自營和聯營也不是意愿度的問題。沒聽說過那個老板一定要把自營做通天的，也沒聽說過是聯營就不改變的。操作聯營之后，零售平臺事實上通過不斷的競標性決策進行商戶調整，這是效率和利益兼顧的選擇。

核心一定是利益原因。如果進行綜合評估對需要生存的零售商來說：

首先，自營并不一定有那么大的利益。企業如果把人才、物業、設備資產、營運費用等綜合到一起，自營往往并沒有太大短期價值，而長遠的積累則需要營運機制的調整。筆者了解過一些企業自營面包、開服裝代理公司、源頭種植基地等血淋淋的案例，我們可以設想很多做好的可能，但現實遠比臆想的價值殘酷！

其次，聯營也不一定沒有能力。國內有很多優秀的平臺，聯營商在那些平臺上有很好的價值，大家合作非常愉快，消費者同樣受益，這是國內大部分企業的現狀，這也是不容忽視的現實。

第三，不要和國外比較。每個國家都有自己的積累與負擔，所以才成就了今天的現狀，有些成就可以參晤，但不一定值得膜拜，中國商業是在自己國情基礎上成長起來的，現實有問題，但并非絕癥，也并非不可理喻！行業、企業也應該如此！

第四，聯營和自營比例無法被設計。自營和聯營的比例，是很難被規劃出來，最終的局面有企業主動努力，也有市場環境的催生，有意設計兩者的比例是割裂商業價值鏈的局部視角。

三、商業會有自然的未來

商業當前的好壞，不是聯營自營造成的好壞，而是宏觀環境和資源結構造成的后果。好的企業，關鍵不是自營能力強，而是產業鏈合作機制好，平臺能力強，象大潤發、象永輝，零售商依賴收費機制生存不是問題，問題是合理度的問題。但是我也認同幾個觀點：

零售核心是管理顧客面的商品力問題

顧客到商超可以買到很好的商品，管你是自營還是聯營！零售需要從這個角度倒逼供應鏈和營運管理鏈，有些靠供應鏈自控、整合，有些靠資源、合作及精細營運。象如今很多網紅型的零售品牌，自營聯營都有各自的配比，他們獲得消費認同的一定是基礎商品力！

時代會催生零售模式的變化

零售依靠通道費用發展的模式會是時代的產物，不合理的情況未來一定會因為市場的力量發生變化，收費過高、合作崩盤，逼迫零售商必然自己去選擇對供應鏈的涉足程度。市場有個選擇的時機問題，急不來，到特定的時候，問題也不再是問題。如今，很多工廠、代理商等渠道方，自身也開始零售商化，進行線上線下融合和多渠道發展；許多零售企業，自己開始向上游延伸，時間會解決所有的問題。

零售業該為公平、強能力、差異定位的理想吶喊，但不用過多批判

我們呼喚公平合作和商業的良性發展，國家也需要一定的產業引導和政策支持，但市場終究還是起主導作用的。零售本質是生產的下水道，零售的同質化未來還更多需要國家產業結構的調整，需要相關商品生產行業結構的優化升級，唯有源頭活水來，零售自己回向理想邁步。

自營進一步，聯營退一步是必然趨勢，但應該也不會馬上發生

兩家企業的競爭一定是誰可以自控、可以調度的資源多誰贏面大，未來的消費爭奪戰要回歸到顧客認知、引導和把握能力，讓自營和聯營都具有高度的顧客認同和轉化一定是未來，這個能力越強，企業競爭力就越強，所以自營能力強必然是極好的，但這一局面不會馬上發生，可能未來還是優秀者少，平庸者多，但行業中人的追求更強的顧客轉化能力是相同的！

自營需要新條件、新機制

如前所述，做好自營關鍵是建設專業能力。零售企業當前很顯然缺乏自營需要的相關專注力和專業能力，因為那是與零售有很大差異的能力。按照涉足程度的不同，從生產到消費者，可能需要目標消費者研究能力、工藝管理能力、生產管理能力、商品創新能力、設計能力、單品營銷能力、渠道開發能力等等，這與零售企業當前的采購能力、營銷能力、現場展示能力、精細管理能力、季節把握能力等是完全不同的維度，更需要不同的管理與考核機制，隔行隔山，零售只有通過適應自營運作規律的新人才、新機制和新條件才有可能成功，并且不斷學習，不斷迭代！我們目前所見超市行業內自營做的好的，大多也只是在粗獷式經營的生鮮的“生”的領域，今天他同樣面臨著升級迭代的挑戰，從“生”到“熟”，任重而道遠，如永輝，現在選擇與韓國CJ集團合作，一定是對能力的補強。

未來新技術會解決自然過渡的問題

未來，新技術新模式會極大程度的提高零售的效率，當3D打印生產、硬軟件共享、數控機床、大數據和云計算、眾籌眾包等成為基本的時候，當商業企業與生產企業、品牌零售商與品牌代理商、線上零售與線下實體、實體企業與金融企業相互參股，相互融入的時候，自營和聯營誰還分的清楚呢，時代會讓話題不再是話題。當然，這可能不是老零售的轉型，而是新零售的自然生長，一定會有些企業破解時代的羈絆！

綜合而言，探索聯營自營的問題，核心是解決零售當前困局和未來發展方向的問題。過去我們曾經很擔心“外資”狼來了，此前我們很驚愕線上零售的沖擊，今天我們為發展困惑，而這一切會隨著新技術、新模式、新世代、新政策和新創造慢慢解決，然后再產生新的問題和新的方案，不斷循環。夸大危機是危言聳聽，停滯不前也一定會自取滅亡，自營聯營不重要，具有強大的時代能力才是核心！