滁州供電公司的員工培訓存在的問題及對策研究

沈際+黃強

摘 要：該文針對滁州供電公司在員工培訓中存在員工對培訓認知有偏差、培訓缺乏系統性、培訓內容不足且方式單一的問題，提出具有針對性的解決對策。為公司建立健全培訓體系，建設一支業務能力精、專業素質強的人才隊伍打下基礎。

關鍵詞：供電公司 員工培訓 人力資源管理

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）05（b）-0108-02

1 滁州供電公司員工培訓的現狀

近年來，為適應電力體制改革的步伐，滁州供電公司秉承“努力超越，追求卓越”的企業文化，在實踐中探索管理創新模式。變革和創新落到實處最主要的就體現在員工培訓上。培訓，是幫助員工更新知識最快捷的途徑，也是給予員工最大的福利。滁州供電公司的管理層雖對培訓的必要性和重要性有一定的認識，但培訓落實時由于各部門的局限性和工學矛盾的事實存在導致對培訓不重視，無法從公司的全局出發去思考培訓體系的構建。此外，負責生產部門的高層管理者和各生產部門的中層管理者認為培訓只是人力資源部門組織實施與生產部門的關系不大各部門的員工僅僅是響應參加而已；從培訓管理看重視培訓數量而忽視培訓質量，培訓效果評估流于形式，造成公司無法了解員工需要什么樣的培訓，更無法確定員工績效改善是否與培訓有關，最終導致今后的培訓仍僅根據公司眼前需要或社會熱點臨時擬定培訓內容。這種培訓從員工個人角度看，缺乏對員工個人職業生涯的規劃且容易導致員工對培訓失去興趣；從公司角度看，缺乏有效的培訓體系，公司雖然花費了大量的人力物力卻難以達到預期的效果，更不利于公司的長遠發展。

滁州市供電公司培訓模式促進了員工之間的情感交流；員工對整個公司的認同感。通過培訓員工也學到了許多新知識、新觀念和新技術，成為普通員工晉級的主要途徑。對骨干人員的培訓可以確定骨干人員在企業內的重要性和發揮的作用，使骨干人員樹立角色意識和責任感；培養骨干人員從提出問題向解決問題方向轉變，使各部門通過相互交換信息解決問題；學習解決問題的程序。

2 滁州供電公司員工培訓存在的問題

2.1 滁州供電公司部分員工對培訓認知有偏差

對于培訓，有的員工認為參加培訓是給領導撐面子；有的員工認為培訓就是放松、療養；也有的員工認為培訓內容在實際工作中無法體現等等。員工對于培訓認知的偏差導致參加培訓的態度不一致，出現了員工參訓學習被動無興趣，上課玩手機應付考勤，甚至有些員工相互代簽到、點名或者中途溜號。

2.2 滁州供電公司員工培訓缺乏系統性

在實際培訓過程中，培訓方式、內容等往往由公司領導層決定。容易受到公司領導個人意愿的影響，而忽視員工個人及公司發展的實際需求；沒有針對性地開展業務技能培訓，導致員工參加培訓后面對工作現場中發生的問題仍束手無策，難以解決，最終導致員工因培訓的實用性、系統性問題而消極對待培訓。使得員工在培訓過程中比較松散，導致培訓效果甚微，培訓目的無法達成，員工的能力也難以得到提高。

滁州供電公司從某種程度上說雖重視員工培訓，但卻沒有意識到建立健全員工培訓體系對公司發展的重要作用。例如師資隊伍建設是否兼顧專業性和技能型，目前，滁州供電公司員工培訓多數由公司中層管理者或骨干員工兼任，由于不是專業教師出身，難以為員工提供系統性的教學內容和有針對性的現場指導。

2.3 專業技能的培訓內容不足且培訓方式單一

滁州供電公司在員工培訓方面受限于師資、工學矛盾等因素，培訓課程安排上現場技能操作培訓過少。在培訓內容安排上大多數都是常規性的安規培訓，不能結合電力行業工種和專業的實際情況，未能開展經常性的職業技能培訓，使得培訓缺乏可操作性。無法對員工進行適合其需要的培訓，培訓沒有針對性，導致培訓效率低。同時在滁州供電公司發展過程中許多情況在不停變化和更新，比如對一些新設備、新技能的投入生產和使用等，公司對專項技能的培訓則有所忽略，培訓效果自然不顯著。大多數培訓開展時采用傳統面授模式，整個培訓過程單調枯燥。新員工崗前培訓、轉崗培訓、崗位技能培訓等，各類培訓參訓員工知識背景差異較大，對培訓講師教學水平的要求較高。譬如崗前培訓，由于新員工專業背景不同，使用統一的培訓計劃，不分層次“一鍋煮”，收效甚微。轉崗培訓時，參訓員工雖然都有一定的工作經驗，但年齡差異較大，文化程度不一，面對標準化的培訓設計很難達到較好的效果。培訓任務繁重時，教師忙于教學任務的完成，容易忽視對培訓質量的嚴格把關。

3 滁州供電公司員工培訓完善的對策建議

首先，按照滁州供電公司員工管理教程培訓表將參培員工劃分到3類培訓：入職培訓、常規培訓、晉升培訓，對3類培訓采取不同的策略。

（1）強化參訓員工對培訓的認知。滁州供電公司若想提高培訓質量，除了轉變領導對的培訓觀念之外，更重要的是要強化員工對培訓重要性的認知。參訓員工不僅是培訓的主體，更是實踐者，所謂培訓效果要通過他們得以體現。只有他們從內心認識到培訓的重要性，才會積極主動地參與到培訓之中。

（2）構建系統化的培訓評估體系。培訓的質量永遠是培訓的核心，構建全員培訓效果觀念。讓系統化的培訓評估體系貫穿整個培訓過程始終，以保證培訓質量。培訓效果評估不僅僅是培訓后的效果評估，更要關注培訓前和培訓過程中的效果評估。在培訓開始前分析參訓學員的培訓動機，對整個培訓過程和培訓結果進行評估。針對此前調研而得的培訓需求，分析培訓需求的準確性，有針對性地設計培訓需求評估。培訓實施過程中也要開展過程性效果評估，過程評價要有針對性地設計評估指標，以保證指標設計的科學性，方法內容的多樣性，評估反饋的及時性。最后，對培訓結果的評估要注重反饋。此外，制定戰略性的培訓項目計劃，對今后的培訓體系設計有指導作用。同時，將培訓效果與薪酬待遇、職業發展、績效考核等掛鉤，增強參訓員工的培訓意識，讓他們切實感受到培訓的重要性，從而激發其主動參訓，由內而外地產生學習動力。

（3）培訓內容豐富、方式多樣化。首先，要有針對性地開展培訓，而不能為了培訓而培訓。各個生產部門或者管理部門應對每次培訓提出要求，公司高層管理者和負責培訓的相關機構也應明確滁州供電公司的發展目標，以及員工培訓現狀，針對各個職能部門對培訓的需求各不相同的實際情況，充分了解各部門的培訓需求，做好員工培訓工作。充分運用網絡在線培訓、移動學習等方式開展培訓，以解決員工的工學矛盾問題。對于某些生產性崗位的專項技能培訓，則可以聯系南京工程學院等高校校企合作建設專業化培訓基地。通過校企合作項目開展培訓，既克服了師資力量不足的難題，又豐富了培訓內容。基層班組可以以開展班組內、班組間競賽的方式，促進相互間的橫向交流及骨干成員與普通成員間的學幫帶。

4 結語

滁州供電公司的發展離不開人力資源的有效配置。培訓是育人、留人的最好方式，建立健全培訓體系，是建設一支業務能力精、專業素質強的人才隊伍的保障，也是為滁州供電公司提供堅實的人才后備力量的保障。

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