資源沖突下的企業項目優先級管理研究

張瑩

摘 要 隨著市場經濟、科技體制以及國防科技工業市場化改革的不斷深入，越來越多的軍工單位面臨著多項目決策問題，在資源、能力有限的情況下，為了避免拖期給企業帶來的不必要損失，對項目的優先級排確認顯得尤為重要。本文站在行為經濟學的角度對項目優先級進行排序，同時利用資源負載表消除資源沖突，實現計劃進度與資源運用之間的平衡。

關鍵詞 資源沖突 項目優先級 行為經濟學

一、引言

多項目管理的早期研究多集中于資源約束條件下的項目優化問題，隨著近期經濟的不斷發展，有許多項目生產管理方面的文獻大量涌現，但當前很少有從人的行為經濟理論出發對項目優化進行分析的文獻。因此，本文從非理性人的角度切入，結合行為經濟學相關理論，對項目優先級進行確認，同時利用資源負載表緩解資源沖突，平衡計劃進度及資源運用之間的平衡。

二、資源沖突下項目計劃存在的問題

（一）多項目共享資源的沖突，導致計劃的滯后

資源沖突是影響多項目計劃化變動的主要因素。曾誠、王愛民[1]的面向全生命周期的項目管理系統分析中指出70%以上項目滯后甚至失敗的原因并不是計劃的不細致，也不是管理的不到位，而是某些資源無法得到滿足、無法及時進行調整導致的，因此，對資源的管理也是項目進度管理中重要的一環。

（二）單項目計劃管理模式無法滿足多項目的管理要求

資源的種類包括可更新、不可更新和雙重約束三種資源。可更新資源，例如機器設備、勞動力等資源，它們在項目每一階段的付出量是有限的，但消耗之后，會在后續階段得到更新和補充。不可更新資源，這類資源的獲得和消耗是以項目的總工期為基礎的，例如資金、能源和原材料等，這些資源在一次生產任務的消耗不能立即得到補充，或是不會再有。雙重約束資源，這類資源的獲得和消耗不僅在項目的每一階段存在限制，而且在整個生產周期的總量上受限。

（三）關聯效應帶來的問題

在多個項目同時實施的過程中，項目的成本、周期、資源的變動往往會引起其他項目的連環變動，工序間的先后關系和資源共享使得各工序間彼此關聯，在連續工作的情況下，某一個工序的延遲往往會導致下一個工序的滯后，拖期并不會因平均得到分攤，而是帶來滯后的累積。在多項目的研制過程中，某個項目的滯后也會轉移到后續資源共享中的某些項目，導致隨后項目的滯后。

三、行為經濟學下的項目優先級確定

（一）相關概念

企業在多項目管理過程中，首先面臨最大的問題就是多項目優先級的排序問題。項目的優先級排序實際上就是衡量承擔項目完成后獲得的收益與成本，即項目的利潤多與少問題，項目管理中的收益和成本既包括有形的也包括無形的。其中，項目收益主要包括：一是按計劃完成項目后的收益；二是提前于計劃完成項目的獎勵；三是由高質量、高效完成項目獲得的聲譽和口碑等無形收益。往往是一些無形收益會給企業帶來潛在的客戶和市場，在提升有形收益的同時促進企業的發展。

（二）模型的確定

本文構建的雙曲貼現函數模型如下圖所示：

圖1中，T1為合同交付時間，T0為極限提前交付期，Td為最晚交付期。交付期懲罰函數如下所示：

其中，A為獎勵調節常數，A 為懲罰調節常數；α為獎勵因子，α 為懲罰因子；β為有形收益因子，β 為有形損失因子；λ為無形收益因子，λ 無形損失因子，ρ為收益權衡系數，ρ為損失權衡系數，（β+λ）為總收益因子。

假設，企業有能力估算出所有項目的提前和延后的交貨時間，并結合自身實際，確定懲罰函數中的各個參數，對提前的收益和延后的損失進行權衡。企業考慮到外部客觀環境和自身目前的實力，首先確定該懲罰函數的所有參數。當函數中預計的實際交貨期等于合同中規定的交貨期時，則該懲罰函數的值為零；如果不等，則將各個項目預計的提前交貨期和延遲交貨期分別代人懲罰函數，計算出提前和拖延分值。然后將兩個分值相加，得到各個項目的總分值，最后將該總分值進行排序，序號越靠前，則企業應優先考慮做該項目；反之，則靠后。

四、利用資源負載表實現資源的有效配置

（一）方法描述

本文以某軍工單位為研究對象，調查、收集某班組3位人員的項目生產用時及資源需求情況，通過合理運用資源負載表來平衡項目活動及整個項目的計劃進度。項目生產任務情況如表1所示。

該表顯示了研制項目、活動的需求時間、計劃開始時間以及每天所需時間，這些都可以看作任務中所需要的資源。考慮到人力資源作為項目中的主要資源，每天的有效工作時間為7小時，針對研發項目，每天指定三位人員進行操作，共計有效時間為21小時，完成11項任務共計需要372小時。

（二）計算設置

第一，編制資源負載表。通過識別項目活動和活動所需資源，將信息應用到具體項目進度計劃中，就可以建立相應的資源負載表。如表2所示。

第二，識別資源超負荷關鍵點。通過資源負載表，可以清晰地找出那個資源配置超過最大資源可供應的點。如表2所示，3月13日，計劃進度中的資源需求量為22，已經超過21這個最大供應量，此時就需要考率是否是計劃分配出現問題，資源是否會因為過度利用而導致效率下降。此時，最好的辦法就是修正進度計劃并消除資源沖突。

第三，利用迭代消除沖突。在確定了項目基準計劃存在的問題后，利用迭代過程重新進行資源配置從而消除資源沖突點。但此時需要注意的是。重新擬定資源進度計劃并消除沖突時，一般會產生連鎖反應，這就需要企業重新進行評估并進一步優化。

上述資源的調整并沒有引起一系列的連鎖反應，通常情況下，所有項目的調整都被企業所接收，例如，B項目調整后將滯后2個工作日，若企業的接收程度為1個工作日，那么調整后的計劃將導致3月14日的資源出現沖突，那么就將要會對資源負載表進行2次調整，以實現資源的有效配置。

（三）結果分析

資源的有效配置是一個消耗迭代的過程，在平衡項目研制資源需求和整個項目交付進度時，不可避免的需要調整期初的原始計劃，重新為項目研制編制計劃，通過此方法可以將資源進行統一，并最大限度地減少資源調整波動，讓計劃編制變得更為簡便。對于此方法的使用，應在最初期，以月為單位，進行迭代，將會使計劃的估算更為準確。

（作者單位為中國電子科技集團公司第四十三研究所）

參考文獻

[1] 曾誠，王愛民.面向全生命周期的項目管理系統分析與設計[J].計算機工程與設計，2005，26（4）：853-856.

[2] 劉士新，宋建海，唐加福.基于關鍵鏈的資源受限項目調度新方法[J].控制與決策，2003，18（5）：513-516.