企業價值管理研究與實踐

李孝賢

摘 要 在“互聯網+”經濟形勢下，企業經營模式已從粗放經營模式逐漸向質效經營模式轉變，而質效經營模式的核心就是企業的價值管理。本文從企業價值管理的背景、體系結構以及實踐應用等方面進行分析與總結，研究出一套體系化的、操作性強的價值管理體系。

關鍵詞 價值管理 質效規模

在“互聯網+”經濟形勢下，行業結構信息、資源分布信息日趨透明，憑借信息不對稱或資源壟斷形成的高利潤時代逐漸終結，利潤率日趨均衡化與攤薄化。面對互聯網鏈條透明化的現實，企業粗放式經營已經不適應時代發展的要求，內外部各個利益相關者也對企業的盈利性、長期成長性有了新的要求，因此，企業必須深入研究影響企業當前盈利水平與長期可持續發展的關鍵因素，積極分析“互聯網+”帶來的機遇與挑戰，構建以價值管理為核心的質效經營模式，才能使企業保持較高的盈利性與持續的成長性。為有效指導企業的發展轉型，本文從價值管理背景、框架體系、實踐應用等三個方面進行闡述，形成一套切實可行、能夠有效指導企業進行經營模式轉型的價值管理體系。

一、價值管理背景分析

（一）“互聯網+”外部環境促使企業轉變經營模式

隨著“互聯網+”技術的不斷升級與應用的不斷深入，企業正在經歷著市場環境與產業生態的快速變化，互聯網技術和應用思維已滲透到企業的生產、運輸、銷售、服務等環節，平臺化、深度化的合作已成為共識，以客戶為中心、打造上下產業鏈的生態化發展能力已成為企業持續增長的關鍵動因。 “互聯網+”不僅帶來了挑戰，也帶來了機遇。新技術、新業態的涌現以及新平臺的應用也給企業帶來了無限商機，比如大數據和云計算的應用，能使企業精準分析客戶需求，有針對性地安排資源投放，提升企業精細化管理能力。外部環境的變化、新業態的形成給企業的經營模式帶來了嚴峻的挑戰。企業如果不將經營模式轉變為適應“互聯網+”潮流的新模式，必將被時代所淘汰。

（二）企業內部增長動力促使企業轉變經營模式

在經濟環境已發生變化的時代，如果企業的管理思想、管理模式仍停留在傳統習慣性思維、粗放式經營模式的低水平階段，就會在經營過程中出現運動式、無序化的經營現象。通常表現為在管理方式上一放就亂、一管就死，在資源投放上不精準、低效率，在客戶維系上不清晰、感知差，在創新工作上思想僵化、翻炒剩飯等場景。這種傳統的經營理念與經營模式嚴重制約了企業的業績增長，必須轉變發展思路、轉變經營模式，才能保持企業的可持續發展。

二、價值管理體系研究與構建

湯姆·科普蘭等早在2003年就對價值管理進行了定義，他認為價值管理是以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式。國務院國有資產監督管理委員會在2014年印發的《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》中對價值管理作了進一步的表述。價值管理是基于經濟增加值的價值管理，是以價值最大化為目標，以經濟增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監測控制等管理流程的制度化、工具化，對影響企業價值的相關因素進行控制的全過程管理。

以上述理論為基礎，可以將企業的價值管理體系分為兩部分，一是價值管理分析評價與提升體系，二是價值管理執行體系。

（一）尋找價值增長動因，構建企業價值管理分析評價與提升體系

通過對外部環境及企業內部的管理流程、經營模式的分析，將企業的價值增長動因歸納為收入獲取、資源配置、資產運作、客戶感知等四個動因。

收入獲取是指采用適應外部環境的營銷策略來獲取客戶并提升客戶質量，從而達到提升客戶產能的目的。針對此動因，可以采用的分析指標為營業收入、單用戶產能、用戶流失率、用戶生命周期、用戶消費結構、用戶消費偏好等指標。

資源配置是指在企業有限資源情況下，以預算管理為核心手段，采取合理的配置模式將資源的利用效率最大化，有效支撐企業獲取最大化的經營收益。針對此動因，可以采用的分析指標有營銷費用占收比、單用戶維系成本、單用戶拓展成本、廣告覆蓋率等指標。

資產運作是指將企業的固定資產、無形資產、存貨、應收賬款等資產進行高效運作，提升周轉效率，提高價值創造能力。針對此動因，可以采用的分析指標有資產周轉率、百元資產創收水平、專項資產盈利率等指標。

客戶感知是以客戶滿意為核心，提升客戶口碑，以有效的客戶維系促進客戶拓展，形成良性業務循環。針對此動因，可以采用的分析指標有客戶滿意度、故障處理時效、品牌壁壘、渠道布局等。

以收入獲取、資源配置、資產運作、客戶感知為價值增長動因，找出其對應的分析評價指標，由專家評判、預算指標或根據經驗制訂出波動警戒水平，監控其變動變化，同時制訂出與指標相應的提升舉措。由動因、指標、舉措共同構成價值管理分析評價與提升體系。

（二）責任到人，構建企業價值執行體系

以全覆蓋、全流程為思路，將分析評價體系中的動因、指標、舉措落實到具體的責任人，由責任人監控指標的完成與舉措的落實，并建立以“責權利一致”為核心的授權、評價、考核體系。特別是要將指標完成情況與個人績效考評掛鉤，才能將企業價值管理體系不浮于紙面，而是深度落實到生產經營各環節。

三、價值管理實踐分析

企業若將以價值管理為核心的質效經營模式運行到生產經營，必須在構建價值管理體系基礎上，注意以下實踐要點。

（一）價值管理是一個長期工作，非一蹴而就

企業堅決不能用“運動式”、“一陣風式”的理念來運作價值管理，因為價值管理的體系是基于提升當前盈利水平與提升長期可持續發展能力兩個因素構建的。在指標的設置上、舉措的制訂上，既兼顧了當前，也兼顧了長遠。因此，必須以可持續的眼光和心態來看待價值管理以及以價值管理為核心的質效經營模式?；陂L期性考慮，企業在價值管理實踐過程中，必須注重以下兩項長期因素。

第一，必須有穩定的機構推進價值管理工作以及以價值管理為核心的質效經營模式轉型工作。建立頂層的決策委員會，分模塊建立執行工作組與常設辦公室，工作組與辦公室承載內外部環境的分析、指標的選取、目標的制訂、警戒紅線的劃定和考核結果的評價與應用。

第二，必須動態維護動因、指標與提升舉措。一套固定的體系是沒有生命力的，價值管理體系必須適應內外部環境以及企業戰略的變化而動態進行調整。在保持一定的穩定性基礎上，剔除陳舊的動因、指標與提升舉措，增補或調整適應當前環境、發展戰略的內容。

（二）價值管理要分層次開展

對于指標、提升舉措要開展重要性與時間性的劃分，區分短期執行與長期關注。在落實責任的過程中，要根據職位層級進行宏觀指標、宏觀舉措與微觀指標、微觀舉措的劃分對應，要注意責任人指標數量的合理分配，盡量相關性強的指標歸類至同一責任人，也要避免部分責任人無指標或指標太多而無法兼顧的問題。

在“互聯網+”經濟形勢下，以價值管理為核心的企業經營模式轉型已經成為一種趨勢，企業必須適應潮流、抓住機遇、以持之以恒的心態堅定不移動推動企業經營模式轉型工作。價值管理工作的推進，能帶給企業實實在在的效益，不僅能滿足內外部相關利益者的需求，同時也能滿足企業可持續發展、不斷提升企業價值的目的。

（作者單位為中國聯合網絡通信有限公司廣東省分公司）

參考文獻

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