煤礦企業(yè)人力資源管理中績效管理的應(yīng)用研究

丁樂

摘 要：目前國內(nèi)煤礦行業(yè)形勢較為嚴(yán)峻，企業(yè)虧損面向縱深蔓延，而優(yōu)秀的人才隊伍是保證煤礦企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，更是幫助企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)人才的重要工具，因此在煤礦企業(yè)人力資源管理中合理應(yīng)用績效管理具有重要意義。然而受客觀因素、主觀因素的影響，煤礦企業(yè)的績效管理還存在諸多問題，只有深入的分析問題，才能更好地提高人力資源管理的有效性，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；人力資源管理；績效管理

1 績效管理的內(nèi)涵

從某種程度上講，績效管理是考核者與被考核者間持續(xù)交流與溝通的過程，是雙方為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，而績效管理的目的是通過提高組織及員工的工作業(yè)績，最終達(dá)成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其最大的特征表現(xiàn)為持續(xù)性及目標(biāo)一致性。績效考核則是對被考核者的工作表現(xiàn)、工作結(jié)果進(jìn)行收集、分析及評價，考核對象不僅可以是某個員工，還可以是某個組織。企業(yè)管理是一項系統(tǒng)性的工程，因此績效考核也體現(xiàn)出系統(tǒng)性的特點，需要充分考慮人、環(huán)境、時間、工作要求、工作標(biāo)準(zhǔn)等各項因素，從而對考核對象做出全方位、客觀性的評價。績效考核的要素包括考核主體、客體、考核指標(biāo)及考核方法。其中考核主體即行為主體，其可以是自然人，也可以是特定的組織機構(gòu)及部門；考核客體則是考核的行為對象，根據(jù)不同的需要及目的來確定考核對象；考核指標(biāo)包括計量指標(biāo)及非計量指標(biāo)兩類；考核方法是指實施考核的技術(shù)規(guī)范，包括定量計算方法、定性分析方法及兩者互相結(jié)合的方法等。

2 煤礦企業(yè)在人力資源績效管理中存在的問題

煤礦企業(yè)是一種技術(shù)密集型企業(yè)，其涉及技術(shù)面廣，人才種類也相對較多，受客觀、主觀因素的影響，很多煤礦企業(yè)的人力資源績效管理存在以下幾個方面的問題：

2.1 績效考核指標(biāo)的設(shè)置不合理

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是人力資源績效管理的核心內(nèi)容，因此設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)是保證考核結(jié)果有效性的重要依據(jù)。然而，在實際的煤礦企業(yè)績效管理中，很多企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡單，使得考核工作在操作執(zhí)行層面留有較大的主觀評價空間。比如當(dāng)被考核人員的量化得分處于一個較為集中的空間內(nèi)，沒有差別性的等級劃分時，管理者需人為增加臨時性的評價指標(biāo)，而這種臨時增加的評價指標(biāo)難免會帶有情感傾向，甚至?xí)?dǎo)致暗箱操作。除了考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡單外，考核指標(biāo)評判標(biāo)準(zhǔn)的模糊化也會影響績效考核的結(jié)果，模糊的績效考核體系會對企業(yè)績效管理產(chǎn)生消極作用，績效考核指標(biāo)之間的界限不清晰、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置失衡不僅會直接影響績效考核評價的準(zhǔn)確性、客觀性，而且對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升毫無裨益。

2.2 忽略對被考核者工作效用與工作態(tài)度的評價

由于工種的差異，煤礦企業(yè)績效管理中部分員工可能會在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，或在工作中有超預(yù)期的業(yè)績表現(xiàn)，但是這種高效性后勁不足，甚至?xí)蚨唐诶娑鴵p害公司長遠(yuǎn)發(fā)展；而有的員工，如科研技術(shù)人員，由于新技術(shù)從研發(fā)到投產(chǎn)的周期較長，其工作在短期內(nèi)很難對企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但卻是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。如果績效考核忽略了對員工工作效用的公正評價，無法做到人盡其才，則有可能導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的長期發(fā)展十分不利；另一方面，某些企業(yè)在實行績效管理時，常常忽略對員工工作態(tài)度的評價。員工的職業(yè)面貌包括工作業(yè)績、工作能力與工作態(tài)度，企業(yè)往往將工作業(yè)績及工作能力作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，而忽略員工的工作態(tài)度對組織發(fā)展的重要性，這種評價方法有失偏頗，會影響企業(yè)整體士氣和業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3 對考核結(jié)果的應(yīng)用不合理

很多煤礦企業(yè)不重視對績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)分析與運用，導(dǎo)致績效考核的效力被削弱。由于員工的升遷、任用不以績效考核結(jié)果為主要依據(jù)，員工與管理者對績效管理的重視程度也逐漸淡化甚至將考核流于形式，企業(yè)很難客觀、準(zhǔn)確、全面地對員工工作能力做出判斷，這無疑增加了企業(yè)培養(yǎng)、發(fā)掘優(yōu)秀人才的難度，無益于企業(yè)人才隊伍的建設(shè)。

3 提高煤礦企業(yè)人力資源績效管理效果的策略

針對煤礦企業(yè)在人力資源績效管理中存在的問題，建議從以下幾個方面進(jìn)行改善，以提高管理效果：

3.1 提高績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)定。對績效考核指標(biāo)進(jìn)行分層設(shè)置，比如將企業(yè)整體指標(biāo)設(shè)為第一層次、部門為第二層次、員工為第三層次。第一層為確立企業(yè)績效考核指標(biāo)的總體方向，對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作出頂層設(shè)計；第二層指標(biāo)則以企業(yè)整體指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合各部門的實際情況細(xì)化指標(biāo)，制定出部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；第三層則將上述兩層評價指標(biāo)細(xì)化到個人，對不同崗位制定出可操作的量化指標(biāo)，提高績效考核體系的科學(xué)性，此處可以實現(xiàn)績效考核與薪酬制度的有效聯(lián)動，引入可變薪酬。固定薪酬主要用于滿足員工的基本生活需求，而可變薪酬則與員工的個人績效指標(biāo)達(dá)成率直接掛鉤，引入可變薪酬，有利于激發(fā)員工工作積極性，達(dá)成提升員工收入和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的雙贏格局。

3.2 注重對被考核者工作效用及工作態(tài)度的考核

每個工種都獨具特性，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，相比工作業(yè)績的臨時爆發(fā)性提升，員工工作對企業(yè)后續(xù)發(fā)展的影響更為重要，企業(yè)需對此做出客觀評價，將工作能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工列為企業(yè)的重點培育對象。此外，員工的工作態(tài)度會對企業(yè)文化與團(tuán)隊士氣產(chǎn)生直接作用，因此即使一些員工在短期內(nèi)取得了較好的工作業(yè)績，但是其工作態(tài)度較差，也要慎重考慮其人事任用。

3.3 重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核的最終目的是提高員工的業(yè)務(wù)水平并達(dá)成組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)，因此煤礦企業(yè)要充分重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將其作為企業(yè)人事任用的重要依據(jù)。通過分析績效考核結(jié)果，企業(yè)可以全面了解員工的工作能力與工作態(tài)度，從中發(fā)掘更優(yōu)秀、更有潛力的人才；另一方面，應(yīng)加強對績效較差員工的培訓(xùn)教育，以提高人力資源管理的針對性。準(zhǔn)確、公平、客觀的考核結(jié)果可以讓員工重新審視自身的優(yōu)勢與不足，不斷取長補短、完善自我，從而更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

4 結(jié)束語

總之，在煤礦企業(yè)的人力資源管理中，科學(xué)、有效的績效管理是健全企業(yè)管理體系、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。企業(yè)需不斷優(yōu)化績效考核評價管理，調(diào)動員工的工作積極性，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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