淺談國企實施組織結構扁平化的難點與對策

王剛

摘 要：隨著經濟與科技的快速發展，國企的組織結構模式也在不斷地改革創新，畢竟企業之間的競爭最本質還是速度與效率的競爭，因此，許多國企目前正在向組織結構扁平化轉型，從而進一步提高企業管理效率和市場競爭實力。本文主要通過分析和研究國企在實施組織結構扁平化的過程中所面臨的難題，從而提出有針對性的建議和對策。

關鍵詞：國企；組織結構；扁平化；難點與對策

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）09-0228-02

在經濟轉型和發展期間，組織結構扁平化是結構改革的一種必然趨勢和潮流，許多企業都在爭先實施組織結構扁平化，就是為了進一步縮短業務鏈，精簡管理程序，從而減短決策時間和應對市場經濟變化的反應時間。例如我國的銀行組織結構就從原本的三級模式變為目前的二級管理模式，原本是“總行--中心支行--分行”的模式運營，如今則是精簡的“總行--分行”，這不僅給企業管理減輕了負擔，同時也給群眾提供了極大的便利。

1 組織結構扁平化概述

垂直的科層次管理已經不適用于現代企業發展，舊式的組織結構模式暴露出管理層次過多，權力過于集中且組織效率差等缺點，因此扁平化組織結構模式開始被國企所采用。組織結構扁平化是指企業結構機制更加靈活、簡單，在管理方面也稱作扁平化管理，其實就是精簡企業產業結構，縮減業務流線，集中管理層次的職權，從而有效地提高企業的管理效率和競爭能力。扁平化管理具備其他企業管理模式所沒有的最大特點是，它善于打破層次之間的隔閡，推行各層次各渠道共同溝通交流的管理原則，從而簡化管理的程序和層次，有效地提高了市場反應能力和決策執行力。扁平化管理勇于突破等級制度森嚴的金字塔管理模式，其在運營實施和市場操作上會更加靈活和務實，與市場經濟也能夠更加貼近，從而形成一個企業精英管理體系[1]。

2 國企實施組織結構扁平化的難點

2.1 員工隊伍素質如何適應組織結構扁平化改革

扁平化組織結構改革給予了員工高度的自由和寬容，讓他們能夠參與到企業的決策中來，為企業的發展和自身的福利貢獻一份力量。但是這就要求員工隊伍具備良好的素質和責任意識，同時還要具備高尚的職業操守和勇于挑戰的工作能力，然而在實際工作中員工隊伍的綜合素質差強人意，并且每個人的素質也不一樣，這給扁平化改革的管理工作帶來了極大的難題。因此，一個企業要實施組織結構扁平化管理時，首先要聘請一個管理經驗豐富綜合素質好的職業經理人，只有高素質的職業經理人才能承擔起跨度大的管理工作。但是，目前我國國企對于高素質的人力資源還是相對緊缺，所以在這種背景下實施組織結構扁平化管理則會打破傳統模式的平衡，從而導致企業經營秩序紊亂和管理出現錯漏等現象。

2.2 人才選拔和薪酬激勵

市場經濟的分配方式主要是采取多勞多得的形式，也就是說員工的薪酬與其個人能力和對企業的貢獻度息息相關。但是在扁平化管理下，員工應該明確自身的定位，要將自身角色變為企業的“主人翁”，同時企業為了進一步追求管理效率和謀取最大利益，必定會采取精英治理的管理模式。在新的管理形勢下，員工、管理層以及企業三者的利益關系會出現隔閡，那么就會導致員工在“群眾投票決策”機制下做出不利于企業發展的決定，而最終的勝利者則是企業的“老好人”[2]。在政黨投選領導干部時，群眾肯定是先看重候選人的“德”其次才是“才”，而作為承擔著一眾員工生計的企業在投選管理層時，員工應該先看候選人的“才”其次才是“德”，重點著重于管理層的“才”是要求管理者的專業素養和綜合能力能夠為企業謀取最大的利益，從而才能滿足員工的經濟需求。因此，在分工和管理越來越復雜的形勢下，企業對于人才的認定不要一味著依賴感性投票，應該根據企業的具體情況和實際需求去自上而下的組織，畢竟基層員工對于隔崗的管理層次也不甚了解，在不合理的情況下做出的決策往往是不利于企業發展的。

2.3 組織結構扁平化管理暴露的缺點

首先，組織結構扁平化管理在促進市場競爭力的同時，也會起到弱化作用。競爭力的促進主要依賴于企業的核心資源和先進技術，其實就是企業之間綜合實力的較量，包括經濟、文化、科技以及創新精神等方面的比拼。組織結構扁平化管理雖然非常重視團隊合作的協調性，但是對于本質問題還是難以解決，那就是對柔性結構的領導職能不明確，分工不清晰，從而導致價值觀不同，個人主義和自由主義盛行。其次，員工的綜合素質存在差異給扁平化管理工作加大了難度，畢竟扁平化管理最初的初衷就是為了瓦解企業的中央集權，從而形成能夠快速應變市場經濟變化的高度分權管理模式，但是員工的綜合素質不高，專業能力不強給分權改革提出了極大的挑戰，所以說高素質人力資源的緊缺是阻礙扁平化管理模式在國企運用的最大因素。最后，在新的管理形勢下，管理層在管理控制上會加大難度，一般有效的控制應該做到穩定和具體，如果管理者無法達到管理控制的標準，那么必定會引起企業內部的秩序紊亂，但是管理控制的標準也應該隨著扁平化管理的跨度變化，管理跨度越大，那么管理控制的難度也應該相應的增加[3]。

3 國企實施組織結構扁平化的對策

3.1 加強學習型組織建設，提高員工隊伍的綜合素質

國企實施組織結構扁平化，其實就是將產業結構推向信息化、網絡化、科技化，從而有利于促進組織結構更加開放和靈活，充分打破上下級的禁錮，拉近員工和管理層的關系，將從屬關系轉變為伙伴關系能夠更有利于企業決策的溝通和傳播，同時還能夠及時地收到相關反饋和意見。要重視抓好思想工作，加強對員工思想動態的深入分析，切實增強思想政治工作的針對性和有效性。要加強形勢教育和政策宣傳，引導員工正確認識形勢，正確對待扁平化改革中面臨的各種困難和矛盾，充分認識扁平化改革的重要性和必要性，通過釋疑解惑，幫助員工轉變觀念，堅定信心，端正心態，促使員工理解和支持改革，積極投身改革。要結合員工職業生涯設計，具體而生動地開展理想信念教育，引導員工正確認識個人利益和集體利益、當前利益和長遠利益的關系，樹立良好的職業理想、職業信念，將個人職業發展、自我價值實現融入事業的發展之中。

人力資源的緊缺嚴重影響了扁平化管理改革在企業的開展，作為組織結構的第一生產力，人力資源不單單指人才、精英，同時還代表著整個企業的智慧、精神和文化，因此企業應該積極引進相關人才，同時對于企業員工也要加強培訓和教育。扁平化的管理將企業集中管理權力充分下放和分流，促使下級的自主權和靈活度進一步壯大，這就需要全面下級員工的綜合素質和專業能力。因此，企業應該建立一個學習型組織結構，通過制定相關的保障機制，加大經濟和人力的投入，對決策層、管理層以及一線員工進行專業化和素質化教育和培訓，強調終身學習、定期充電的重要性，增強全體職員的競爭意識，從而全面促進綜合素質和綜合能力[4]。

3.2 安置好管理層，維護其合理利益

作為企業的管理層，不僅要對企業的運營起到決策作用，還要承擔著規劃責任和控制責任，在組織結構扁平化后，管理層的功能逐漸被精簡，那么原本的功能又應該由誰實現，是否還能實現，這兩個重大問題應該值得每個組織結構改革的企業去深思。組織結構扁平化將中層管理層的集中權力進行分權，那么有些管理層就面臨著權力被削弱甚至是剝削的困境，這一舉措肯定會引起中層管理層的大力反對，甚至會給企業改革造成重重阻礙[5]。最為企業的骨干成員和精英團隊，他們對于企業的發展肯定有著極大的貢獻，并且他們與企業的關系相當緊密，對企業內部機密也相對了解，一旦企業改革觸犯了這一群體的利益，勢必會給企業帶來極大的破壞力，最終嚴重危害扁平化改革。因此，企業要統籌發展，首先要做好這一群體的思想工作，促使他們樹立起顧全大局、有責任感的意識，其次企業也要給予一定的經濟保障，做好后續的安置工作，維護中層管理層的合理權益。

3.3 注重分權和集權的結合

國企實施組織結構扁平化后，原本集中的權力要進行下放，以便減少決策時間和提高市場應變空間。但是科學合理的扁平化應該是去掉企業的累贅和糟粕，而不是毫無意義地簡化，對于有意義和功能的部門要進行保留，這就類似胖子進行減肥一樣，不能過分追求精瘦，那樣的美不是健康的美，而企業組織結構扁平化也是這樣。決策層和管理層給予下級員工一定的自主權和自由空間，員工才能有機會展現出他們的創造力和積極性，從而減輕管理層在決策上的壓力和負擔。同時，上下級應該建立好和諧的團隊精神，進一步促進團隊管理的效率，這也是實施扁平化的基礎，只有通過團隊合作形式的管理，企業才能加強信息化建設，從而拓展企業的價值空間和創造空間[6]。在扁平化管理中，組織部門之間也要加強聯系和合作，可以以援助者或者訓練者的角色來發揮原本管理層的功能，從而有效地加快團隊的反應速度，促進團隊之間的平衡力。另外，扁平化管理應該充分加強企業信息化建設，通過建立信息分享交流平臺，促進信息的傳達和共享，這可以有效地解決扁平化管理的難題，促使扁平化管理給企業帶來最大效益。

3.4 創新薪酬和人才選拔制度

為了推動扁平化管理的精英策略，企業在選拔管理人才時應該遵守“先才后德”原則，并且從兩個途徑來選拔和認定能夠促進企業經濟發展的管理人才，一個從管理層內部進行組織投選，另一個從經濟市場中進行外聘。同時，企業要加強競爭意識和學習意識的宣傳力度，給員工灌輸只有企業深化改革，增強在市場經濟中的競爭實力，員工才能獲得更好的薪酬和福利。最后，尤其重要的一點則是企業要建立完善科學的薪酬保障制度和人才選拔制度，樹立以人為本的企業理念，充分保障每位員工的合理權益，并且制定能上能下的人才競爭機制，為員工的升遷之路提供更多的機會，這樣才能進一步促進員工的積極性和競爭意識，從而全面提高企業的整體實力和營造忘我工作的企業精神。

4 結語

總而言之，組織結構扁平化在現代國企中起著至關重要的作用，極大程度上推動了國企的改革和發展，但是在實施過程中也會出現一些問題，因此，企業實施組織結構扁平化應該遵守規定的原則，并且認清企業的現狀是否適合進行扁平化改革，應該根據企業的需求和實際情況來制定扁平化策略，加大人力資源的引入和補充，從而最大程度地發揮扁平化管理在國企組織結構改革中的效益。

參考文獻

[1]楊春濤.淺談國企實施組織結構扁平化的難點與對策[J].企業管理，2013，（45）：178-180.

[2]唐艷，周冶芳.現代企業組織的扁平化結構探析[J].管理世界，2015，（24）：165-166.

[3]高煒，賈正源.組織結構扁平化的問題與對策[J].改革與探討，2012，（24）：165-166.

[4]王薔.扁平化組織的組織模式架構[J].經濟管理，2014，（45）：178-180.

[5]張全曉.扁平化--西方企業組織結構的演變趨勢[J].管理現代化，2013，（24）：165-166.

[6]林志揚，林泉.企業組織結構扁平化變革策略探析[J].經濟管理，2014，（24）：165-166.