基于風險管理的國有企業內部控制機制分析

李璐

摘要：隨著經濟全球化發展和我國市場化經濟改革的進行，企業面臨著日益復雜的挑戰。國有企業要想變大變強，真正參與到國際競爭中，就必須從提升自身管理水平入手，建立健全與企業實際情況相適應的內部控制機制，進而推動企業健康、穩步、持續發展。通過對中化公司的案例分析，總結其內部控制改革成功的經驗，得出對其他國有企業內部控制和風險管理的啟示：培育良好的風險管理觀念，建立風險管理機構；建立合理的組織治理結構；完善內部評價體系等。

關鍵詞：國有企業；內部控制；風險管理

中圖分類號：F407文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）04-0118-02

一、研究目的

由金融危機中企業衍生工具交易虧損的案例中可以看出，我國企業風險管理導向的內部控制建設存在諸多問題。國內企業理論框架方面，尚未形成類似ERM報告那樣得到廣泛認同的風險管理導向的內部控制框架體系，基本規范對風險管理的關注還不夠全面，框架體系方面還沒有形成嚴格的懲罰機制，內控制度的執行力還很薄弱。企業制度構建方面，還普遍存在著風險管理機制缺失或者不健全，內部控制制度對風險管理的關注程度不夠，管理層對內部控制不重視所造成的制度形同虛設等問題。但是隨著國有企業改革的不斷深化，重視以內部控制為重點的風險意識的培養是企業應對當前整個世界經濟態勢的低迷，避免出現做出給企業經營帶來重大風險決策的關鍵所在。

二、中化公司案例分析

（一）案例背景

上世紀90年代末，隨著國家進出口經營權的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化傳統外貿經營模式基礎發生了根本性動搖。1998年，在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經營體制發生重大變化的背景下，公司長期擴張積累的矛盾集中暴露。外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化公司資金捉襟見肘，現金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，遭遇了歷史上最為嚴重的支付危機。公司歷史上累積形成的不良資產和潛虧高達247.5億元而1998年公司賬面凈資產只有85億元，幾乎瀕臨破產。

2008年9月，美國爆發金融海嘯，并迅速蔓延至全球經濟，席卷大宗商品市場。中化公司在“上下游客戶出現經營困難、甚至瀕臨破產”、“主要商品價格暴跌、攔腰斬”的情況下，財務狀況良好，公司業績穩定增長，總體風險可控。

兩次危機，結果迥異，這源于中化公司10年來苦練內功，形成了自己特色的管理體系。

（二）基于COSO框架對1998年中化公司內部控制缺陷的分析

1998年亞洲金融危機爆發時，中化公司正處于計劃經濟向市場經濟轉型的階段，忙于快速擴張，但沒有適應市場經濟的不確定性，沒有明確的追求目標和突出的核心競爭能力，而且只實行簡單的盈虧預算和單純的結果考核，缺乏完備的業務控制過程和抵御風險的機制，再加上多年實行傳統的經營承包制，導致公司漠視股東利益、短期化行為嚴重，盲目融資以及不分客戶資信情況盲目放賬、擔保的現象比比皆是，最終釀成了公司的支付危機。

1.控制環境缺陷

（1）法人治理結構不完善，總公司管控能力弱化。1998年前，公司長期快速擴張，組織結構軟弱無力，盲目橫向多元化、縱向多級法人化，權、責、利不對等，其業務運作、財務管理、資源分配均自行其事，每個法人單位都有投資權，加上總公司缺乏有效的約束機制，導致總公司集中管理能力弱化。而且總公司缺乏科學的高層決策機制，決策存在很大的盲目性、主觀性。此外，審計機構缺乏應有的獨立性。

（2）系統資源分散，總公司缺乏管控手段。資金、信息等系統資源，在原有多級法人治理結構的情況下很難實現集中統一。資金方面，各級法人都有融資權，資金占用與產出回報不掛鉤，現金管理不集中，普遍存在部分單位有大量閑置存款的同時卻有其他單位向銀行貸款、多頭對外融資等不合理現象。

2.風險評估缺陷

缺乏獨立有效的風險評估體系，不注重對經營環境、市場、客戶、競爭對手、可替代品的變動分析。審計側重財務會計收支審計，不以風險為導向。

3.信息與溝通缺陷

會計核算標準不一，手段落后，出現會計信息滯后失真、賬面資產泡沫過大等現象，不能為公司決策提供依據；客戶、業務等核心信息封閉，缺乏交流機制。雖然有網絡建設，但各數據庫沒有實現聯網，信息無法共享，更無法實現交叉稽核，查錯糾弊。

（三）支付危機后中化公司的內部控制改革措施

在度過危機后，中化公司痛定思痛，從自身查找原因，認識到產生危機的真正根源是粗放經營、無序管理、內部控制薄弱，外部環境只是導火索和助燃劑。公司以麥肯錫診斷、實施ERP為起點，從1999年起全面改革，努力推進以市場為導向、服務客戶為核心、積極培育核心競爭力，并實施管理改善工程，糾正制度性缺陷。

1.組織結構變革

中化公司對過去形成的縱向多級法人體制和盲目的橫向多元化發展進行大規模整理清頓，對不創造價值或市場定位不清晰、無發展潛力的海內外機構進行撤并、重組和清理退出。調整經營領域，收縮經營戰線，集中資源發展石油、化肥、化工品等業務，并建立石油、劃分、中化國際等經營中心，實現資源共享和一體化經營。

2.體制變革

（1）職能管理體制改革。公司建立了人力資源、投資、審計稽核風險管理、預算、績效評價六大委員會，分別由公司領導擔任主任，各專業職能部門多角參與，定期召開會議，討論問題，形成決策。

（2）財務管理體制改革。公司新成立了資金部、分析評價部、會計核算部、財務綜合部，并通過風險、資金、預算三個專業委員會形成科學決策，從而貫徹總公司意志，提高管理水平。

3內部控制體系的完善

（1）風險管理。1999年中化公司成立風險管理部，其職責范圍為：制定全公司統一的風險管理政策；對各經營單位的風險職能進行垂直領導；客戶資信管理；交易審批程序管理；庫存風險管理；期貨交易風險管理。

（2）會計管理。公司推進ERP工程，為內部控制管理提供了信息平臺，系統內會計信息實現了標準化管理和統一核算以及遠程財務信息監控，保證了財務數據的真實、準確、及時和完整，為公司決策提供可靠的信息，同時使業務信息透明化增加，使保護公司經營資源成為可能。

三、對國有企業內部控制的啟示

（一）培育良好的風險管理觀念，建立風險管理機構

企業的風險管理理念是企業從戰略制定到日常生產經營活動中對待風險的一系列信念與態度，它反映了企業的價值觀，并影響著企業的文化和經營風格，也影響到企業目標的設定，如何識別風險，承擔那些風險，以及如何管理這些風險等問題。企業有效開展風險管理能夠促進各單位決策合理化、科學化，減少決策風險性，這能夠為企業提供一個安全的經營與管理環境，能夠直接的保障好企業的經營目標順利的實現，同時也能夠促進好企業在經營效益上的提高。無論是從理論上還是從實踐上的角度上看，大膽的創新、探索性的并且恰當運用風險管理的理論和方法，已經成為了企業家們關注的熱點，這對于創造更好的經濟效益、加強安全保障、提升好企業的管理水平，具有十分重要的意義。

（二）建立合理的組織治理結構

一般來說，企業治理結構是由股東、董事會、監事會、經理層四者所形成的權責分配、激勵與約束、權利制衡的關系。按照現代企業法人治理結構的要求，董事會對企業擁有決策控制權，在企業內部控制系統框架中處于核心的位置?，F實情況卻是，國有企業形式上“三會”健全，實際中存在誤區，董事會往往缺乏獨立性。有些企業中，董事長或者是總經理一人說了算，董事會集體決策機制并未得到保障，發揮作用有限甚至是形同虛設。還有些企業董事會與經理層高度重疊，缺少權力相互制衡，有時一人決策失誤就對整個企業造成影響。董事會在內部控制框架中的核心監督地位并沒有體現，這在我國頗為常見。

企業應充分重視企業的獨立董事的作用，要能夠充分發揮企業獨立董事在內部控制中的核心監督地位。因此，首先，要加強對公司獨立董事的監管，要將獨立董事的收入和承擔風險進行掛鉤，從法律上對公司獨立董事的法律責任進行明確，加大對舞弊公司獨立董事的處罰力度。其次，為了真正發揮獨立董事的職責和作用，必須從法律上確認獨立董事的獨立性。

（三）完善內部評價體系

為了完整地識別企業風險，可以將企業內部控制評價分為財務部分與非財務部分，其中財務部分可以由會計師事務所完成，而非財務范圍內部控制應由具備企業管理買踐經驗的人員或者相關領域的學者與專家來評價，這樣才能夠有效識別出企業的風險所在，真正體現出評價中的風險導向性原則和公允性原則。有關部門可以利用“標桿法”樹立不同行業的內部控制“標桿”，將成功企業完善的評價體系向全行業推廣，以加快其他企業完善內部控制制度的步伐并降低企業實施內部控制評價成本。