煤炭企業(yè)財務(wù)整合的風(fēng)險控制

摘 要：隨著近年來國家去產(chǎn)能及供給側(cè)改革要求，煤炭企業(yè)規(guī)模集團化發(fā)展大勢所趨。煤炭企業(yè)實施兼并重組是實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的不二法寶。由于煤炭傳統(tǒng)行業(yè)特點，在整合中往往容易忽視財務(wù)風(fēng)險。因此，需要煤炭企業(yè)整合主體加強對財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避，最大限度地降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，促進煤炭行業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。但是，我國煤礦數(shù)量眾多、分布廣泛，且部分煤炭企業(yè)的財務(wù)管理差異頗大，如此大規(guī)模且復(fù)雜的財務(wù)整合也給財務(wù)安全和經(jīng)營管理帶來了挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 財務(wù)整合 風(fēng)險控制

煤炭行業(yè)是維持我國能源穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，在能源緊缺的現(xiàn)在，煤炭行業(yè)的安全穩(wěn)定發(fā)展，是滿足能源需求的前提和基礎(chǔ)，關(guān)系著我國能源的安全。為了進一步提高煤炭企業(yè)的市場競爭力，淘汰落后產(chǎn)能，保證我國煤炭產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，煤企整合是必經(jīng)之路。資源整合后整個煤炭行業(yè)從資源有效利用到市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級均有不同程度提升，促進煤炭企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、財務(wù)相關(guān)概念

1.1財務(wù)整合

財務(wù)整合是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)從制度體系到核算體系統(tǒng)一等一系列制度流程的管理和監(jiān)控。通過提高核心競爭力來創(chuàng)造更多的新增價值。因此，企業(yè)在財務(wù)整合過程中要緊密圍繞創(chuàng)造更多新增價值這一目標(biāo)出發(fā)，從成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程等方面著手，力求使并購后的企業(yè)在經(jīng)濟管理活動上統(tǒng)一，最大限度地實現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)（即1+1>2）。

1.2財務(wù)風(fēng)險管理

財務(wù)風(fēng)險管理是企業(yè)風(fēng)險管理的重要組成部分，是企業(yè)對其資金管理過程中存在的各種風(fēng)險進行識別、度量和分析評價，并適時采用與其相適應(yīng)的方法進行防范和控制，以保障企業(yè)財務(wù)活動正常安全開展，避免企業(yè)經(jīng)濟利益損失的管理過程。財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是相輔相成的，財務(wù)風(fēng)險管理從定義就可以看出與內(nèi)部控制方法類同，只是內(nèi)部控制在財務(wù)風(fēng)險管理這方面的進步及提升。

二、煤炭企業(yè)財務(wù)整合中存在風(fēng)險

2.1煤炭企業(yè)財務(wù)整合前并購雙方財務(wù)政策、制度及核算方法差異大

隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及供給側(cè)改革新要求，目前地方小煤礦資金狀況堪憂，被并購成為最終出路。同時，大型煤炭企業(yè)集團之間也在進行暗中較量，煤炭企業(yè)之間聯(lián)合重組已成為煤炭市場未來發(fā)展新趨勢。但是由于企業(yè)間所處內(nèi)外部環(huán)境的不同，作為煤炭大宗商品，企業(yè)在財務(wù)政策及會計核算方法及財務(wù)軟件的選擇上差異較大。此類差異在并購前如不引起高度重視并提前做好規(guī)劃，很可能給企業(yè)集團間整合帶來巨大財務(wù)風(fēng)險，甚至導(dǎo)致整合失敗。

2.2煤炭企業(yè)整合過程中對財務(wù)風(fēng)險重視不夠

許多煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都是礦井一線技術(shù)人員出身，重生產(chǎn)、重銷售，輕財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)象普遍存在。他們往往對礦井的生產(chǎn)技術(shù)與效率高度追求，在整合過程中更多側(cè)重業(yè)務(wù)整合，對企業(yè)整合財務(wù)風(fēng)險意識不敏感，對整合后財務(wù)資金流的運用水平不高，不能充分認(rèn)識到如果煤炭企業(yè)整合后一旦財務(wù)資金流轉(zhuǎn)不順暢，不僅不能充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，甚至導(dǎo)致并購企業(yè)資金鏈斷裂，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運營周轉(zhuǎn)。

2.3煤炭企業(yè)財務(wù)整合中監(jiān)督不到位

目前大部分煤炭企業(yè)都在財務(wù)整合中進行獨立核算，但在偏遠(yuǎn)地區(qū)，由于地區(qū)差異、地方保護等原因，往往財務(wù)整合后缺乏行之有效的監(jiān)督和控制，使得財務(wù)整合合并口徑數(shù)據(jù)不能真實反映企業(yè)狀況，失去了財務(wù)整合的意義；更甚者在財務(wù)管理內(nèi)部存在人為操控的現(xiàn)象，使煤炭企業(yè)財務(wù)整合不僅具有動態(tài)不明、資金脫節(jié)的潛在危險，而且會使煤炭企業(yè)財務(wù)管理在外界環(huán)境急劇變化下抵御風(fēng)險能力變差，并購收益不能體現(xiàn)。

三、多措并舉降低煤炭企業(yè)財務(wù)整合風(fēng)險

3.1完善體制制度建設(shè)，為實現(xiàn)財務(wù)整合目標(biāo)保駕護航

在企業(yè)選定并購意向的企業(yè)后，財務(wù)人員必須參與對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)研及并購過程，盡職調(diào)查，并出具專項財務(wù)風(fēng)險報告。企業(yè)并購后必須設(shè)置專門的財務(wù)整合部門，有的企業(yè)甚至專門成立資本運營部，對整合后的資金資產(chǎn)等進行專業(yè)化的整合活動，促進財務(wù)整合的高效率。同時，在財務(wù)整合時伴隨的制度差異等財務(wù)風(fēng)險，這就需要集團公司財務(wù)機構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化，根據(jù)成本效益原則，結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)相關(guān)制度及管理辦法，真正實現(xiàn)并購增值。

作為河北省大型國有煤炭企業(yè)的開灤（集團）有限責(zé)任公司位于河北省唐山市，在成功兼并位于河北省承德市承德興隆礦業(yè)公司后，積極推進財務(wù)整合，在綜合分析成本效益后，決定實施財務(wù)軟件統(tǒng)一，要求興隆礦業(yè)公司必須與集團母公司一致使用浪潮5.0財務(wù)軟件，執(zhí)行集團公司會計準(zhǔn)則實施細(xì)則及內(nèi)部控制規(guī)范等要求，明確財務(wù)整合后財務(wù)管理目標(biāo)，目前興隆礦務(wù)局已平穩(wěn)實現(xiàn)了整合過渡，從人員管理到制度落實均與集團公司合二為一，集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略又再次往前推進一步。

3.2提高煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層財務(wù)整合風(fēng)險意識

作為大型國有煤炭企業(yè)，要從根本上提高財務(wù)整合風(fēng)險意識，必須從上到下全面重視風(fēng)險防控工作。特別是對于決策層而言，不能夠僅僅要求在技術(shù)上的變革，還要進一步在管理工作中挖潛增效，從主觀上轉(zhuǎn)變重技術(shù)、輕財務(wù)管理的思想，樹立財務(wù)人員在管理決策中的地位，充分重視企業(yè)并購中財務(wù)人員建議，密切關(guān)注企業(yè)并購前后財務(wù)狀況，特別是企業(yè)資金及資產(chǎn)的并購前后狀況，努力把風(fēng)險降到最低點。

3.3加強并購煤炭企業(yè)財務(wù)整合監(jiān)督力度

財務(wù)整合重要工作之一就是監(jiān)控。在企業(yè)整體管理目標(biāo)明確，會計體制、政策統(tǒng)一后，要求對人員及組織機構(gòu)整合，加強監(jiān)督力度，才能最大限度降低財務(wù)整合風(fēng)險。例如：開灤集團公司整合承德興隆有限公司及蔚州礦業(yè)有限公司等公司后，馬上實施財務(wù)人員派駐制度，部分管理崗位財務(wù)人員從集團公司抽調(diào)，明確財務(wù)人員及機構(gòu)職責(zé)權(quán)限，杜絕了人為濫用職權(quán)等財務(wù)狀況的發(fā)生。通過增強監(jiān)督，保證了開灤集團公司整體財務(wù)的安全，避免出現(xiàn)顧此失彼。

3.4以預(yù)算為抓手，以績效考核為保障，提高開灤集團整合整體價值

為加速整合效應(yīng)體現(xiàn)，要求企業(yè)集團必須充分運用全面預(yù)算管理這一行之有效的管理工具。對于財務(wù)預(yù)算，必須堅持預(yù)算的剛性控制，每月必須嚴(yán)格執(zhí)行年度分解預(yù)算指標(biāo)，杜絕預(yù)算外的各項支出，尤其針對內(nèi)部投資預(yù)算及資金預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制。保證煤炭企業(yè)整合后整體資金能夠滿足企業(yè)需要，降低煤炭企業(yè)財務(wù)整合的資金風(fēng)險，制定相關(guān)考核政策，加大各級預(yù)算主體考核力度，確保集團整體預(yù)算目標(biāo)的落實，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。開灤集團公司對整合后所屬各子分公司實施全面預(yù)算管理，包括運營預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。對于運營預(yù)算按照零基預(yù)算要求，下達(dá)各公司重點監(jiān)控指標(biāo)，對重點監(jiān)控指標(biāo)賦予不同權(quán)重，作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算控制，輔以績效考核有利措施，目前集團公司整體經(jīng)營水平穩(wěn)步提升。

四、總結(jié)

煤礦企業(yè)的整合對我國經(jīng)濟大發(fā)展具有重大意義，不僅可以節(jié)約煤炭資源，還可以促進國家經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，還可以使煤炭行業(yè)改變生產(chǎn)技術(shù)落后、管理水平低、高耗能、高污染、低效益的現(xiàn)狀，逐漸走出困境。雖然在整合中會有財務(wù)風(fēng)險，但是采取相關(guān)手段強化整合能力，對提高財務(wù)整合風(fēng)險管理尤為重要。同時對能夠引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的其他風(fēng)險因素加以控制，例如加強政府支持、時刻反映市場變化等手段。總之，加強煤礦的財務(wù)整合，利大于弊。

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作者簡介

周玉超，（1983-），女，河北唐山人，河北大學(xué)本科學(xué)士學(xué)位，南開大學(xué)在職研究生MPACC。