淺談企業財務共享中心發展與創新之路

劉里剛

[摘 要] 伴隨著企業集團化的發展以及大數據、云計算等信息技術的革新，企業財務共享中心的發展步伐不斷加快，已經取得了不小的成就。文章在闡述財務共享中心的必要性和現實意義下，從總體情況、布局與業務流程、員工構成與管理、運營與績效管理四個方面對其當前發展狀況做了歸納和分析，在此基礎上從技術變革、管理思維變革和業務模式創新三個方面對未來我國財務共享中心的發展與創新進行了展望。

[關鍵詞] 財務共享中心；發展現狀；創新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務共享中心的必要性和現實意義

1.1 企業經營管理存在問題的客觀要求

企業規模化、集團化后往往會遇到經營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數據的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數據較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監督效率大打折扣。三是經營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內的工作，其主動性難以有效發揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業的戰略職能，最終企業集團戰略愿景難以實現。

1.2 財務共享中心具有重要的現實意義

一是財務核算集中后實現財務處理標準化、流程化、規模化，大大提高了處理效率，并且實現了規模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現在其財務人員分別為近500和430余人，實現了成本和效率雙豐收。二是業務流、員工流、信息流實現集中化，從而有利于優化業務流程和實現流程再造，有利于專業人員的業務培訓和專業技能的提高，有利于財務數據及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業戰略規劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業戰略規劃之中，為實現企業長遠發展而努力；另一方面當企業新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統有效的職能服務。

2 我國財務共享中心發展現狀

十多年來，伴隨著企業電算化革新、信息技術高速發展，我國財務共享已經從概念期進入了高速發展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業、19個行業的財務共享中心的調查數據以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發展現狀進行了歸納和分析。

2.1 總體發展情況

近五年來財務共享中心得到快速發展，近44%的企業集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規模企業比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現價值來看，大部分企業是為了實現業務流程的規范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現規范管理、加強控制力、優化流程的首要價值，進而實現落實財務政策、節約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰來看，如何建立有效、科學的信息系統是企業面臨的普遍挑戰，而人員招聘則挑戰最低。

2.2 中心布局與業務流程

首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現中心的有效運作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業還按照區域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業務流程看，在納入流程的18項業務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現的業務流程。

2.3 員工構成與管理

首先，員工數量出現分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業務質量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運營與績效管理

首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業務效率、客戶滿意程度以及業務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業每月進行考核，根據考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業化方向轉變。

3 我國財務共享中心發展與創新展望

3.1 加快技術革新，順應時代變化

第一，依托大數據、云計算，提高企業財務數據分析和應用能力。企業集團化后，其財務數據規模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數據時代企業面臨的挑戰。但是企業應積極利用云計算等互聯網技術以實現技術革新，進而實現自身價值的突破和數據處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統，廣泛提高企業運營效率。財務共享中心應重點加強傳統費用控制系統向支付管理、作業共享、質量管理、績效管理的多維功能發展；著重有效保證影像系統實現會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯實現資金管理交易的平臺化，進而實現資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。

3.2 加快思維變革，創新管理理念

伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統財務管理思維很難應對未來發展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現財務共享中心的轉型升級。第一，創新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業發展激勵與企業的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發活力，實現企業績效的提高。第二，剛柔并濟，實現財務共享中心的靈活性。企業財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調專業化分工、單一作業標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業應對不確定性挑戰的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發展

目前我國財務共享中心很少有采用內部和外部經營相結合的方式進行運營的，這導致的現實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業集團的利潤創造中心也是財務共享中心未來發展的重要方向之一。首先，企業集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經驗的同時完善成本核算系統，完善財務服務計價、協議等流程，從而形成工作高效、同業低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規模化的企業如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業務成熟的企業集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現雙贏的局面。

主要參考文獻

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