航運聯盟時代下公共船代企業發展的思考

徐彥華

航運聯盟時代下公共船代企業發展的思考

徐彥華

基于航運新聯盟環境的時代背景，闡述聯盟化進程給公共船代企業發展造成的重大影響，分析由此導致現階段公共船代企業的格局變化及內在成因聯系，并提出發展改善方向、潛在機遇與趨勢，旨在幫助公共船代企業認清形勢，把握聯盟機遇，獲得更快、更好的發展。

航運聯盟；公共船代；梯隊；競爭

一、背景與意義

2016年是航運歷史上引人注目的一年，公眾視野被一波接一波的“整合”“并購”和“聯盟”所沖擊：先是法國達飛輪船（CMA）收購美國總統輪船（APL）；隨即冠以“中國神運”之稱的中遠（COSCO）與中海（CSCL）重組合并；2016年7月，赫伯羅特（Hapag-Lloyd）繼并購南美輪船（CSAV）之后再下一城，將阿拉伯輪船（UASC）收入囊中；幾乎就在業內為韓進海運（HANJIN）轟然倒臺而唏噓不已的同時，日本三大航企（日本郵船NYK、商船三井MOL和川崎汽船KLINE）于2016年10月正式宣布整合其集運服務和海外碼頭業務；航運巨擘馬士基（MSK）繼續開動收購“航母”，以將漢堡南美收編麾下作為2016年全球航運并購潮的收官之作。由此助推世界前20位承運人的坐席發生明顯變動（見表1），不論是開疆擴土、穩坐交椅抑或是強弩之末、黯然離場，都因其占據行業舉足輕重的地位而對承運人市場造成不小的波動。但真正的“驚濤駭浪”不止于此，“航運新大陸”的“構造板塊”正以驚人的速度與幅度發生著巨變，經過一番分裂疏離、碰撞角力、融合穩固之后終于迎來了“三大航運新聯盟”的到來。伴隨2017年4月，由日本三大航企（NYK、MOL、 KLINE）與赫伯羅特（Hapag-Lloyd）、陽明海運（YML）組建的THE Alliance正式展開航線合作，加之早前已宣布結盟的2M（MSK、MSC）+現代商船（HMM）和Ocean Alliance（CMA、COSCO、EVG、OOCL），業已形成“三足鼎立”格局，開啟真正意義上的“富人盛宴”，有資格“登堂赴會、共享饕餮”的各聯盟成員均系全球承運人排名前14位的業界巨頭，運力合計占得全球班輪總運力的近八成，幾乎全面占領東西向三大主干航線的運營網絡。

盡管已深陷眾所周知的發展瓶頸期并飽受同業激烈競爭的困境，但“樹欲靜而風不止”，作為國際航運派生性需求的船舶代理行業正經受著“聯盟風暴”的考驗，對于作為行業中堅力量的公共船代企業來說，可謂“危”“機”四伏：一方面，看“天”吃飯的船代企業位于航運服務生態鏈的基礎層，多年來一直處于被動接受的地位，尤其是在實力雄厚的船東面前，更是缺少話語權，船代利潤空間一再受到擠壓。聯盟時代下航運巨頭強強聯合，顯現更強勢的姿態，加之聯盟的動因在一定程度上源于自2008年至今的航運不景氣下“抱團取暖”的目的，因此聯盟后的各大船公司勢必不遺余力地出于壓縮成本的考慮，對船代服務方“磨刀霍霍”。另一方面，聯盟時代的到來宣告著市場格局的風云突變，對于公共船代企業而言，時機的“窗口”將順勢打開。由于“韓進退市”效應的發酵，讓承運人意識到使用公共船代服務更兼具專業性和經濟性，減少因不良經營導致的投入損失、自營風險和善后賠償。另外，相較各自為營、經驗局限的自有船代，社會專業化集中度較高的公共船代平臺與操作模式更具普適性，有利于處理聯盟各成員之間的溝通協調，更豐富的實務積累與資源網絡也為聯盟模式下更高的服務要求提供了有力保障。

資料來源：根據Alphaliner全球前20班輪承運人排名（截至2017年4月1日）信息整理

因此，無論是出于企業內部突破瓶頸的發展需求，或是迫于外部壓力與潮流所趨，都促使公共船代企業暫停疲于奔命、同室操戈的被動應付與惡性競爭，重新靜下心來認真審視、深入思考，關注并重視現階段航運聯盟對公共船代產生的影響、創造的機遇及提出的挑戰，用科學發展的眼光聚焦聯盟時代下公共船代企業的生存現狀和未來發展，并努力探索重振傳統船代服務業的破局之道。

二、現狀與分析

1.聯盟趨勢提高船代市場集中度，固化梯隊并拉開差距

盡管近年來我國交通運輸部公布的國際船舶代理經營人名單數據顯示，備案申請從事國際船代服務的企業逐年遞增，但不可否認的是，我國主要港口船代在基數總量增長的同時，市場集中度也在快速提升，并且伴隨航運聯盟造成上游委托市場發生變化，這一趨勢正加速進行。以比較具有代表性、市場完全競爭度較高的上海港為例，上海海事局2017年1—3月最新公布的進出港船舶代理數據顯示（見表2），上海港約有50家公共及自營船代在穩定開展代理業務。其中排名前十位的船代中，除了兩家承運人（中遠和海豐）自營船代之外，公共船代占得八席（聯代、外代、航華、外運、浦外、華港、錦誠、振華）。這八家船代艘次占比總和達63%，且其中集裝箱班輪代理作為主流，若再加上另外兩家自營船代的市場比重，排名前十的船代企業占比升至76.4%，可以說符合“二八定律”，毫無懸念地構成滬上船代市場的第一梯隊。其與第二梯隊（排名11～20位）市場占比差距顯而易見，處在第二梯隊的十家船代合計占比14.6%，尚不及第一位聯代的單家表現。其余30家小型船代盡管具有一定規模數量，但這部分“長尾”的市場占比總量僅為8.9%，單家代理艘次比重都不超過1%，因此歸入第三梯隊。船代“階層”邊界已清晰可見。

表2 2017年第一季度上海各主要船代企業代理艘次排名

再進一步深入剖析，在表2中排名前20的船代中排除自營船代與非班輪船代，羅列上海各主要公共船代現有代理船公司（見表3）可以發現，導致“階層現象”的源頭來自于各家公共船代的代理客戶群品質，賦予船代企業“給養”的那部分核心客戶在塑造、影響并強化代理企業的地位和優勢。從某種程度上說，航運新聯盟的到來，打破了原有船代市場的平衡，一系列的并購、重組、破產、整合不僅撼動著承運人版塊，更是為下游船代市場帶來了諸多“可能”與“不可能”，歷劫重新洗牌后獲得勝算的關鍵顯而易見，正所謂“得聯盟大客戶者得船代市場天下”：高居榜首的上港聯代的代理客戶幾乎覆蓋了三大新聯盟的所有成員，第一梯隊中其余三位排名前四的公共船代也無一例外地擁有數家較為穩定的聯盟內大客戶，由此足以拉開與其他公共船代的差距，并固化所屬梯隊的領先優勢。

2.大船效應增加作業港口依賴度，導致船代選擇傾向性

幾乎與航運聯盟相伴而生的是大船效應，一方面船東出于降低船舶運營及單箱成本等經濟利益考慮，近年來熱衷于投建1.8萬～2萬TEU超大型集裝箱船，另一方面由于像馬士基這樣標桿企業的“風向引領”，原持保守態度的觀望派按捺不住了，大家深知入選聯盟并長期穩固的先決條件是門當戶對、強強聯姻。為了不被踢出局、提升主動權，確保自身與所處聯盟的匹配度，巨頭們紛紛采取跟隨策略，投入追加大船訂單的行列。可以說，聯盟在一定程度上加劇了大船效應，但大船集中投放市場的突出問題是直接導致供需失衡，加上近年來全球貿易增速緩慢，持續的航運低迷期更不利于緩解矛盾、消化運力，促使承運人采取聯盟方式，合作運營航線以分散各自投放大船的風險，因此船舶大型化又反過來催化著聯盟進程。

表3 上海主要公共船代現有代理船公司一覽表

連鎖反應之下，大船效應引發公共船代市場的影響是：超大船型對靠泊碼頭及速遣作業有著更高要求，這樣無形之中就加大了承運人對港口的依賴，有港口投資背景的公共船代便明顯占優（如上港聯代），這種“天然優勢”賦予的“砝碼”正使承運人選擇代理服務的“天平”發生傾斜，不論新航線代理競標時是否有所挑明或暗示此類“便利化優勢”，都無疑會在很大程度上誘使船東在選擇代理時發生偏好與傾向。

如下列舉2017年4月THE聯盟合作新開航線及上海港委托船代的匯總情況便可見一斑， 按不同承運人委托航線來細分，分為26條投船航線、50條艙代航線，可見相較等待單家承運人千呼萬喚始出來的新航線計劃，聯盟一出手便是大手筆，在饑腸轆轆的公共船代面前放上一道“豐盛大餐”，蛋糕怎么分？各家船代都非等閑之輩，自然各顯神通、火速出擊（見表4），一番“混戰”后，具有港務局背景的上港聯代拔得頭籌，囊括16條投船線及24條艙代線，遙遙領先于其他競爭者，成為最大贏家，使其市場領跑者地位進一步得以穩固，并且這部分投船航線都是高品質的遠洋線，各家承運人投放的船舶艘數及噸位箱量都很可觀，勢必給船代帶來較高利潤收益和市場份額。大船型、大箱量對港口作業的本能依賴構成需求的偏好，這時誰有船東的關注點誰就贏得先機。當然，剩余10條投船線與26條艙代線分別委托給外代、外運、華港、航華、中和、順德，這六家同樣是排名前20的主流公共船代，其余處于第三梯隊的小船代只能望洋興嘆，甚至連擠入競標候選名單的可能性也微乎其微。

表4 THE聯盟合作航線及上海港委托船代

3.聯盟客戶增加潛在流失風險性，不可控因素隨之出現

事物普遍具有兩面性：一方面新聯盟給公共船代提供了更多樣的市場機遇與更廣闊的競爭舞臺；但另一方面，由于各聯盟成員體量規模與實力影響都不可小覷，特別對于身處行業領先企業（如上港聯代）與第三梯隊“長尾”之間的這部分“夾心層”公共船代來說，持有一家乃至數家聯盟內承運人作為核心客戶，往往起到“定海神針”的效果，因此切實保有維系船代命脈的這部分聯盟客戶就顯得尤為重要、不容閃失。相較極少數幾家行業領先企業因對全球知名航企幾乎做到全覆蓋而就一二家客戶流失并不敏感，中間階層的這部分行業跟隨型船代則著實經受著聯盟客戶流失將會帶來重創的隱憂。如：2017年1月阿拉伯輪船（UASC）總部決定在上海啟用另一家新船代（中和），將原來外運船代代理的23條航線（12條投船線+11條艙代線）分一半給新代理，導致作為外運原有核心大客戶的UASC在2017年第一季度的利潤貢獻排名中從前三跌至第十。雪上加霜的是，因UASC并入赫伯羅特，2017年4月跟隨新東家進入THE聯盟的合營計劃，外運現有代理12條航線（5條投船線+7條艙代線）再遭攔腰一斬，變為7條代理航線（2條投船線+5條艙代線），僅存的兩條投船代理航線上，UASC各投一船（見表4），加之大船效應使得發船頻率減少，一般每條主干線上6～10艘的規模配置，僅投一船將意味著每月不能確保掛靠上海港一次，2016年外運代理UASC為月均14艘次，全年達到165艘次，受此番新代理分羹及聯盟航線配置的雙重因素影響，2017年5—12月的預估代理艘次總計將驟降到10艘次，不及上一年度同比的一成，由此可見聯盟客戶流失或部分流失將給船代方造成巨大沖擊。

此外，聯盟統籌運作模式下，某些不可控因素也隨之出現，比較突出的有兩點：其一，為確保聯盟合營干線的新辟計劃，聯盟成員可能關閉現有自營航線，并抽調船隊優先布局聯盟航線，因而造成大幅度的代理航線新增和撤銷，由此超常規、大范圍新老航線更迭給船代帶來一定隱患，簡而言之就是“撤一不一定增一”，導致船代現有代理航線數量及收入的減少；即使撤一增一，也可能因為新替換航線品質不如之前代理航線而導致船代利潤的減少。例如：2017年4月受THE聯盟首度大范圍航線調整影響，陽明海運（YML）新增委托給上海外運3條艙代線（歐洲線FE2、美國線PS5和東南亞線PA3），但同時撤銷3條原有自營的投船線（地中海線FEM、黑海線BEX和東南亞線PA2），雖然撤三增三對外運代理YML航線數量并無影響，但以三條投船線為代價換三條艙代線，顯然沒有占到便宜。其二，重組合營可能使得聯盟客戶的委托業務“被流失”。以商船三井MOL的南美線（CWL）為例，自2010年航線開辟至今，一直由MOL、KLINE和NYK各投2～3船合營，MOL委托外運作為上海港代理，但由于日本三大航企整合班輪集運業務的戰略部署，2017年4月起該航線上MOL所屬的三條船劃歸日本郵輪NYK運營，原外運代理的這條投船線突然“被降級”為艙代線，以這種“無奈的”方式流失業務的現象以前并不多見，但隨著聯盟化的逐漸深入，或成為常態。畢竟如今的航運界絕非獨善其身的時代，全局視野下統籌規劃將是大潮流，這給公共船代維穩大客戶及其核心業務又提出了新挑戰。

三、趨勢與展望

1.船代階層分化更趨明顯，同舟共濟謀求協作大環境

作為航運服務業中開放度最充分的一環，航運聯盟時代勢必加速船代市場經受優勝劣汰、適者生存的“洗禮”，在新一輪“時勢造英雄”的同時，無情地擠出一部分不適應現有環境的弱勢企業。可以說潛意識中，聯盟承運人在選擇代理時何嘗不是遵循另一種形式的強強聯合。正所謂“馬太效應”，第一梯隊的大型公共船代占得各大聯盟中絕大多數承運人的優質業務，所享豐富充沛的“給養”不斷滋潤著企業發展壯大；反過來，大船東同樣青睞大船代，特別是那些享有優勢資源網絡、處于持續上升期的船代，可以為承運人提高服務品質加大保障。由于聯盟化進程仍將是未來一段時期的主旋律，由此推波助瀾下形成的公共船代階層界限會愈加明顯。隨著第一梯隊極少數領跑企業與聯盟各承運人之間合作的日趨緊密，其與第二梯隊的跟隨型企業以及第三梯隊的眾多小型船代的差距將進一步加大，繼而形成兩極分化態勢。

與此同時，公共船代企業也應清醒地意識到確保船代同業間良性競爭，維持行業整體健康、穩定發展的重要性。船代企業應加強行業內協作意識，在企業個體與行業整體之間尋求發展平衡點（例如：通過錯層競爭、差異化競爭，中小型船代可更多關注區域性市場承運人和支線運營船東），只有培育好“基層土壤”才能更好地依托其成長壯大，惡性競爭的內耗只能導致整個行業的衰敗，不利于提高行業地位、強化角色功能。畢竟在此番來勢洶洶的聯盟大潮中，單兵作戰終不能長久，更需要的是打好配合、協同出擊。

2.提高客戶風險管理意識，建立多維度信用評價體系

聯盟大客戶及其委托業務可謂是把“雙刃劍”，維護得好便能使公共船代提升市場份額、鞏固行業地位、增加營業收入，但如果維護得不好也會“牽一發而動全身”，甚至構成致命打擊，由此給公共船代的風險控制體系提出了更高要求。如何提高聯盟客戶在業務份額與利潤收益占比的同時，把控好這部分核心客戶流失或部分流失的風險影響，善于捕捉、感知某些看似“偶然”中的“必然”，對可能的突發事件進行預判與有效防御就顯得尤為關鍵。

公共船代企業可以利用航運大數據等技術，建立有效的客戶管理系統，搭建更具科學性的多維度評價體系，將委托代理航線、業務的數量與品質、代理費收入與折扣、墊付資金與結算賬期、增值服務投入成本與收益回報等因素進行綜合考量，而不僅僅被一些表面繁榮（如單純的航線增減數）或片面評判標準（如投入與收益失衡）所蒙蔽。在前期大客戶市場營銷階段，關注企業自身與目標客戶的匹配度，做到有的放矢，減少后續可能由于營銷定位失敗而帶來的沉沒成本及不必要的損失。在防止客戶流失及重大變故的預警機制方面，采用業務與財務聯動機制，由于業務數據比財務應收賬款反映得更及時、直接和明顯，很大程度上可彌補結算賬期等因素帶來的預警滯后問題。另外，建立事前（如客戶背景、資信調查、風險評估）、事中（如強化應收賬款管理、結合業務和財務數據的定期預警）和事后（如法務保障）相結合的風控機制，努力做到防患于未然，有助于風控導向下的“軟著陸”。

3.主動提升服務創造需求，關注船代企業軟實力建設

作為航運服務業的重要組成部分，驅動公共船代企業持續發展的動力源于其對服務品質的不斷創新與優化，新時期的船代行業再也不能延續簡單重復勞動的“二傳手”形象，而應大膽嘗試從“迎合、滿足客戶需求”到“創造、引領客戶新需求”，從傳統的航運服務鏈基層端提升至開放性、標準化的專業公共平臺的轉變，適時、快速接入聯盟承運人正努力轉型成為綜合物流整合商/平臺的發展趨勢中去。因此亟須船代企業注重培育綜合人才隊伍、加強信息化建設及打造先進運營模式等“軟實力”，并以此為著力點，支撐企業更好、更快地實現提升傳統形象、贏得合作主動地位的目標。

值得注意的是，公共船代的主體服務絕非是為某些大客戶而生，相反，聯盟時代的到來，正前所未有地給公共船代企業帶來機遇。出于經濟性、便捷性或整合度等因素的考慮，承運人將增加對公共船代的選擇和依賴，更多地顯現出將人力成本集中、功能單一的非核心區塊外包的需求，因此面對聯盟壓頂時，船代企業應擺脫依附、屈膝的心理劣勢，通過積極修煉內涵，由內而外提升角色定位，豐富服務產品。“以花為媒、筑巢引鳳”，將成為助推公共船代在航運聯盟時代下，重新開拓新利潤增長點的契機。

四、結束語

現階段公共船代企業已行至聯盟大時代的風暴中心，不論是隨波逐流，“無奈淪陷”于被動之境，抑或是逆流而上，開始艱辛的“自我救贖”，前行路途注定道阻且長。航運聯盟新格局給公共船代市場帶來了很大程度的影響，加速行業內優勝劣汰的進程，并深化了船代企業“階層分化”。但同樣也給公共船代發展帶來了新思路和新機遇，并促使公共船代企業不斷創新突破、提升服務內涵，同時注重風險控制，減少聯盟客戶流失業務對企業的沖擊，并通過良性競爭、協同配合，營造健康的行業大環境，以期在本輪航運聯盟大潮中站穩腳跟，贏得長足、穩定的發展。

10.16176/j.cnki.21-1284.2017.05.002

徐彥華（1982—），女，上海中外運船務代理有限公司，經濟師，碩士。