對放射性藥品營銷渠道演變及代理商精細化管理的思考

李征

摘要：文章從本人近年一直關注并致力于努力促進提升的放射性藥品代理商管理入手。以Y公司碘[125I]密封籽源這個項目為例，介紹了放藥營銷模式的轉變、放藥代理商管理的意義、如何管理代理商及我對今后放藥代理商精細化管理的一些思考和建議。

關鍵詞：營銷 渠道 管理 精細化 建議

放射性藥品行業是一個特殊行業，聽起來似乎離我們的生活非常遙遠，其實它與人類健康息息相關， 有著十分廣闊的市場基礎。我們去醫院的常規性化驗檢查、腫瘤的檢測與治療、甚至日常生活中的食品、化妝品等都要用到放射性藥品。

營銷渠道是聯系放藥生產企業和終端消費者的紐帶， 放藥產品和服務只有通過相關渠道才能到達最終的消費者，營銷渠道選擇的正確與否直接關系到企業營銷的興衰、經營的成敗。營銷渠道的決策還直接影響到企業的其他決策，如產品決策、價格決策、促銷決策，這些都與渠道決策息息相關。目前，越來越多的大中型醫藥企業開始轉變自己的營銷渠道策略，以期應對放藥行業營銷環境的變化并擴大銷售和增加市場占有率。在新醫改的大背景下，放藥市場復雜多變，放藥企業期望通過調整和變革營銷渠道模式來應對放藥渠道格局的變化，通過有效的營銷渠道策略來支撐企業營銷體系的戰略目標。

本文以本人工作的Y公司作為案例，主要研究Y公司在中國放藥市場的營銷渠道管理策略。Y公司是國內排名前十的大型放藥企業，擁有雄厚的研發實力和專長，是建國以來首批生產研發放藥的企業。因此對Y公司的營銷渠道策略研究在放藥生產企業當中具有一定的代表性。本文將釆用營銷渠道的相關理論，引用相關的數據，闡述Y公司目前在中國放藥市場營銷渠道的現狀并結合相關的市場營銷渠道理論，為Y公司的渠道管理策略提出一些個人建議。

一、放射性藥品營銷渠道的演變及代理商管理的背景

1. 放藥營銷渠道的概念

放藥營銷渠道是指放藥產品從生產企業向消費者轉移過程中所經過的所有取得其所有權的組織和個人構成的途徑，放藥渠道是連接放藥產品生產者和消費者的橋梁和紐帶，放藥渠道的功能在于實現放藥產品的轉移，在這一過程中，需要渠道成員相互協調、配合，共同完善產品價值的傳遞和實現。

放藥營銷渠道成員主要包括：放藥產品生產商、中間商（代理商、醫院等）、終端消費者。

2.放藥營銷渠道的演變

在1984年以前，我國計劃經濟時期，藥品渠道模式單一，此后， 隨著經濟體制、國家政策和市場競爭狀況等因素的變化，營銷環境發生了很大的變化， 放藥營銷渠道也隨之不斷發展。我國放藥營銷渠道的發展歷程大體上可劃分為以下三個階段：

（1）計劃經濟時期的放藥銷售模式（1949年—1984年）

最初的放藥銷售模式是直銷。由于產品的特殊性及國家的嚴格管控，國內只有幾家可以生產放射性藥物，放藥市場是絕對壟斷的賣方市場，坐在家中就有用戶上門來訂，更談不上“營銷”二字。

（2）轉型時期的多樣化渠道模式階段（1985年—1995年）

隨著我國進入了計劃經濟向市場經濟過渡時期，藥品流通領域的放開和高額利潤的驅動，放藥生產廠家開始增多，生產廠家開始重視銷售環節，增設銷售部門，配備專業銷售人員。營銷渠道初步形成。

（3）放藥市場放開的渠道發展階段（90年代中期至今）

20世紀90年代中期，我國放藥零售領域開始放開， 2000年后，我國放藥批發市場放開，大量藥品公司紛紛成立，中間商數量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。現階段放藥營銷渠道模式是，區域經銷商制、代理制、直銷制。

3.放藥營銷渠道的發展趨勢

從我國放藥營銷渠道演變的三個階段來看，放藥行業與國家的政策關聯度非常高，近年來醫藥改革對我國放藥行業產生了深遠的影響。醫改過程中國家政策的密集出臺，國家對放藥產品的價格管控，藥品集中招標采購，基本藥物制度等都促使放藥市場格局不斷改變，而放藥營銷渠道的格局也隨之而變。而影響渠道變化最根本的因素是患者所需要的服務和渠道成員執行渠道職能和流程的成本，安全、方便和快捷地滿足患者的需要是藥品營銷渠道的總目標，藥品營銷渠道的發展趨勢與此緊密相連。

以Y公司[125I]密封籽源項目為例，其營銷模式發展趨勢來看，呈現出渠道結構趨于扁平化以及渠道關系由交易關系轉向戰略伙伴關系等趨勢。

Y公司最初采用建立自己的銷售部門+散戶代理商。其優點是：開發能力較強、同終端用戶關系牢固、管理簡單。缺點是：管理成本高、散戶隨意性強、影響企業形象、對企業的歸屬感較差、易引起同公司產品的不正當競爭。

在企業意識到這些問題后，逐漸轉變成為區域經銷制模式。優點顯而易見：大大降低管理成本，可將更多資源投入到產品研發和代理商培訓中去。代理商也得以提高銷量及其利潤率，極大提升銷售積極性和忠誠度。其缺點則是：代理制風險更高，由于企業對市場的掌控力度低，信息反饋滯后。市場和終端用戶的維系全部寄托在了代理商身上。一旦該代理商出現問題，企業就會面臨失去該地區市場的風險，而再次進入當地市場會變得更加艱難。同時代理商更重視自身經濟利益，很難維護好企業的品牌形象，這不利于企業長期的發展。由此可以看出，市場競爭越激烈，放藥企業益發認識到營銷渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫過對代理商的管理。

二、放射性藥品營銷渠道中有效管理代理商

放藥生產企業的管理職責主要包括3個方面：代理商的遴選與布局；代理商的跟進與監督；代理商的培訓與技術支持等。究竟該如何管理代理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源項目為例。

1.代理商的遴選與布局

（1）選擇代理商的依據——生命周期分析

放藥產品都有自己的生命發展周期，這個周期就是藥品從進入市場到最后被退出市場的全過程，包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。

在導入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項銷售費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫生、患者了解新藥，采取選擇性分銷方式，派醫藥代表到醫院，通過學術活動及科室會使醫師和患者認識新藥。同時，也可以選擇有經驗的經銷商進行協助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應當擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業，進行密集廣泛分銷。目前碘[125I]密封籽源在中國市場正是處于成長期階段，在進入國家醫保目錄之后，其銷量增長顯著。到了產品的成熟階段，同類產品不斷進入市場，市場基本飽和，競爭更加激烈，新的競爭對手進入更多渠道，產生了更密集的分銷。在產品的衰退階段，產品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取代理制的渠道模式進行二次營銷。

對于Y公司而言，其產品處于成長期和成熟期，對于代理商的選擇有著共性的需求，即渠道覆蓋能力要強。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經變得十分困難。此時應當繼續保持寬渠道，并釆用增加銷量，確保產品的利潤水平。若原本選擇的代理商的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的代理商。

（2）嚴格控制代理商的準入

選擇代理商一般可參考6項標準，即：資信狀況與經濟實力、銷售能力、銷售網絡覆蓋能力、專注程度、技術服務能力、公共關系。

（3）代理商的布局

代理商的布局應考慮地區市場潛力、產品在該區域的成熟度、產品屬性、代理商的終端覆蓋能力等因素，由此決定代理商的數目與結構。對于一個特定的市場而言，代理商的數目、結構與布局需要動態的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源項目在全國分為7個銷售大區，7個大區共有代理商51家。

2.代理商的跟進與監督

（1）代理商的跟進管理

代理商的跟進可以分成三個部分：一是銷量管理，即通過協議的形式對代理商給予不同級別的銷量返利；二是回款管理，即代理商售出的密封籽源在公司規定的正常財務周期內回款才算其完成銷售任務；三是任務管理，即代理商完成企業設定的某項具體任務后享受返利。

（2）代理商的監督

代理商在銷售過程中，Y公司會對其操作是否規范，有無跨區域沖擊公司銷售網絡內其他已授權的市場，私自與其他代理商甚至廠家竄貨，銷售價格是否超出公司指導價格區間等方面隨時予以監督。

3.代理商的培訓與支持

（1）代理商培訓

代理商培訓內容包括：企業文化、產品知識、銷售政策、公司支持、國家政策、營銷知識、環保手續等方面。

（2）給予代理商的支持

為激勵代理商提高售前、售后的技術服務質量，提升代理商市場開拓的力度，Y公司對代理商提供產品的宣傳支持、行業會議和大型展示活動的技術支持及市場活動的支持。包括：優先獲得公司發展、生產、銷售等方面信息的權利，享有優先供貨權，公司在全國各地舉辦的行業會議等邀請代理商合作參與，免費提供最新的產品宣傳資料等。

三、放射性藥品營銷渠道中代理商的精細化管理

1.放射性藥品營銷渠道中代理商的精細化管理的必要性及辦法

代理商為企業初期銷售網絡的快速發展立下了汗馬功勞，但隨著企業銷售規模的迅速擴大，代理商的力量也在迅速壯大，代理商與企業博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。

另一方面，企業所招的代理商多種多樣：從規模上講，有全國總代、省代、區域代理、部分終端的代理、自然人等；從性質看，有分銷型代理，有純銷型代理。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質的代理商進行更有針對性、更有效地管理呢？

代理商精細化管理是企業可持續發展的客觀要求，是突破市場同質化競爭、提高企業核心競爭力的重要手段，也使企業與代理商建立長期、密切的合作關系，達到互利共贏的目的。下面來看看Y公司碘[125I]密封籽源項目是怎么實現對代理商精細化管理的。

2.放射性藥品營銷渠道中如何對代理商精細化管理

（1）加強品牌建設

目前，放藥企業間的競爭已經從產品競爭上升到品牌競爭、服務競爭，從產品營銷上升到品牌營銷、服務營銷。尤其是對以代理模式經營的新興的中小企業而言，品牌建設是關系到企業能否發展壯大的關鍵因素。

就銷售方面來說，品牌意味著更長的產品生命周期、更多的優秀代理商的加盟，也意味著更多的消費者的認同。

（2）更加突出的產品定位

對于招商代理模式而言，好的產品和售后支持是吸引有實力、有終端的代理商，進而做大產品的關鍵。產品定位可從產品和品牌兩個層面進行提煉。定位應該既獨特，又恰如其分，產品的訴求必須有別于同類產品，必須針對特定的消費人群，通過恰當的傳播渠道傳播，爭取做第一個概念的提出者和倡導者。

（3）代理商差異化管理

在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的終端覆蓋能力、銷售能力、對產品的重視程度、資信狀況、公共關系等情況，密切結合當地的市場狀況，有針對性地提出該代理商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況給予代理商不同的返利、獎勵或懲罰。

3.Y公司高層領導對各級代理直接管理和負責

（1）大客戶/戰略客戶（省級以上代理，重點一級商、一級商）

大客戶的特點是：代理區域較大，分銷為主（通過下游代理商實現銷售），只公關不做終端。其優點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關系硬。其缺點是：與企業的博弈能力最強，銷售不穩定，無終端網絡，市場秩序難控，缺乏終端信息。

對大客戶的管理方法是：在年度會議前，逐個地區討論其主要工作任務，以年度協議形式明確其任務和利益，客服人員隨時跟進，并進行季度、年終總結、考評。其主要任務包括：①社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級代理商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學術推廣等。

（2）區域代理商（地區代理、部分地區代理，即二級商或覆蓋面較大的三級商）

區域代理商的特點是代理區域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或專業化發展道路。其優點是：銷售業績較穩定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。

公司高層領導與一級代理商共同討論決定，報請公司領導批準、備案。其主要任務包括：①二級市場招標、確標、鉤標；②終端醫院開發；③重點醫院建設；④區域/醫院學術推廣；⑤商業流向等。

（3）散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）

散戶的特點是依托主流商業開發終端，通過自然人運作。

其優點是：終端關系牢固，終端開發能力較強，管理簡單。其缺點是：個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業的歸屬感較差。

對散戶管理的主要任務包括：①終端醫院開發；②重點醫院建設；③醫院、科室學術推廣等。

（4）新藥的臨床推廣

對密封籽源項目銷售任務完成良好的代理商，Y公司會對其進行新產品技術推廣培訓，并準許其終端用戶（醫院）優先臨床試用公司其他新產品。

（5）加強隊伍建設，提升服務水平

加強隊伍建設的核心思想是：以服務促管理，以管理求雙贏。其主要內容是職責、政策、考核的區域化、精細化，使之與代理商的精細化管理措施協調配套。

總之，企業在專業化整合營銷策略指導下，通過品牌建設、代理商精細化管理、專業化學術推廣等銷售、市場管理手段，與代理商建立日益緊密的合作關系，那么，招商代理模式一定能夠實現互利共贏、長期發展的遠景目標。

Y公司近年施行碘[125I]密封籽源項目代理商精細化管理對項目產值的影響

從2012年至2016年的Y公司密封籽源項目的產值和各年代理商數量變化可以看出，自Y公司逐年施行對代理商的精細化管理以來，代理商數量隨之逐年穩步增長，可見該政策足以吸引并基本滿足代理商的需求。該項目產品銷售量和銷售額也隨之逐年大幅上漲。近五年年銷量同比漲幅不低于20%。這證明公司對代理商的精細化管理制度是科學、成功的。

四、對今后放藥企業營銷渠道及代理商精細化管理提升的思考和建議

1.企業經營理念的提升

世界大型制藥企業在企業戰略上重點關注研發、資本和品牌。而中國企業

更多關注規模、利潤、人力資源等。似乎我們對“結果”關心得太多、太早。這不利于企業的發展、對代理商精細化管理。

2.營銷模式及營銷管理能力的差異

在市場推廣中，特別是對藥品，國際化企業市場推廣基本采用繼續教育、學術會議的形式，我國大多數采用帶金銷售。在市場與銷售的關系處理上，國際化公司更注重市場策略指導銷售行為，市場與銷售協同運行。我國大部分藥企沒有專門的市場部門，重銷售輕市場、缺乏策略目標的現象普遍存在。

3.企業與代理商關系的轉變

正是由于最初的放藥營銷模式是企業挑選代理商，造成了相當長的一個階段內企業和代理商不處于一個平等的地位。企業與代理商就像上下級，而非合作伙伴關系。就拿Y公司來說，在十年甚至兩三年前，代理商還是處于一個明顯弱勢的位置，與公司簽訂的代理商合同也是公司單方面制定，傾向于公司單方面管理的“一言堂”模式。并且代理銷售過程中這種不平等會處處體現出來。比方說銷售、回款、制定代理政策及其調整等，每個環節都是由公司說了算，代理商的利益無從維護和保障，長久下來會造成代理商內心的不滿、失衡，一旦有新的放藥企業出現，很容易轉而與其他公司合作。這種情況在過去的十年間并不少見。

企業的最初的銷售模式是廠家醫藥代表直營還是招商代理，或是大包買斷我們不去追溯，但所有的銷售最終都是到了消費者手里。那中間的環節都是要有人去做，代表也好，代理商也好，銷售方式大同小異，他們的共同點就是提煉產品銷售鏈中的利益空間。

談利益空間我們通常想到我們給代理商多少錢，代理商賣一粒能賺多少錢，其實那是銷售產品的單位利潤，對代理商而言，利益空間不僅包含最現實，最直接的單位銷售利潤和利潤總額，還包含對客戶資源積累的幫助、對自身銷售能力建設與提升的幫助及打造行業品牌影響力的幫助等增值部分。

所以，作為企業除了盡可能的給予可能大的單位銷售利潤外還要注意為代理商帶來其他的增值利益，單位利潤往往是代理商關注的焦點，而藥企也要制定最為合適的銷售價格以保證供銷雙方的單位利潤，只有供銷雙方都有合理的利潤才是一個良性的合作，企業也才能更好的為代理商帶來增值利益。

商業是帶有一個明確目的的進行利益重新分配的行為。關鍵點就是產品在市場上的目的、利益和重新分配。但利益是雙方的利益，不是單純一方的利益，利益的產生也牽扯出雙方關系的維護。關系有客戶關系，伙伴關系，還有就是唇亡齒寒，一衣帶水的手足關系。

客戶關系，代理商就是醫藥企業的客戶，“客戶是上帝”。沒有客戶的利益就是沒有企業的利益，沒有客戶的發展就沒有企業的發展。企業要換位思考，站在代理商的角度看問題，這樣才能發現、領悟和把握經銷代理商的真正需求，才能盡可能的滿足客戶的需求，同時映射出自己服務的價值得到體現。

伙伴關系，企業與代理商具有共同的目標，共同承擔市場風險又是共同分享利益，只要雙方擁有共同的愿景，又能有一個好的風險和利益共擔的合作機制，雙方共同進退，那么就能真正形成合力，把相互資源優勢發揮到最大，實現“雙贏”。

“手足關系”是通過長期的風險和利益共擔經歷后，互相之間充分了解和信任，價值觀進一步認同而達到的一種融合，代理商其實就等同于企業自有的銷售渠道，其市場反應極其靈敏，配合默契，沖突極少并容易調和，是一種比較理想的放藥企業與代理商關系。

五、結束語

中國放藥行業同我國許多行業一樣經過近20年的快速成長，未來的增速在放慢。除了集中度過低，同質品種、產能過剩現象也十分嚴重。許多品種數百家藥廠生產，大部分劑型產能過剩50%以上（粉針劑達73%）。

我國醫藥市場未來20-30年絕對值仍會高速增長。人均可支配收入的提高、人口自然增長、人口老齡化等因素促進行業的發展。同時，我國人均醫藥費用還非常低，特別是農村人口的藥品消費有巨大的增長空間（2008年人均年25元）。國家醫保目錄、“新農合”的推出使中國90%以上人群享受醫療保障。目前12.4億人口被納入醫療保障體系中，2008年人均衛生費用1179元，其中378元為藥品支出（美國319美元、日本348美元）。全民醫保后行業趨勢向處方藥、向基層傾斜在。醫院用藥中，品種和廠家的集中度在上升。

種種行業發展趨勢均表明，放藥企業只有及時調整營銷管理模式，把代理商管理更趨精細化，才能在日益激烈的放藥市場立于不敗之地。