一瓶醬油做到近千億，背后是怎樣的生意和故事？

■ 遲玉德

一瓶醬油做到近千億，背后是怎樣的生意和故事？

■ 遲玉德

2014年2月11日，上海證交所發生了一起“秒停”事件，新上市的海天味業方一開盤即大漲44%，觸發臨時停牌機制。當天，以收盤價計算，海天的總市值超過497億 元，如今這個數字更攀升至840億元。

海天上市后，其董事長兼總裁龐康榮登當年度福布斯富豪榜，位列第46名，凈資產達159億元。其后兩年，這個數字則穩定在250億元左右。

海天的主要產品是醬油，一瓶醬油卻做到近千億市值，這背后究竟藏著怎樣的人和生意？

有人煙處，必有海天

海天官網上寫著一句話：有人煙處，必有海天。這并非吹牛。

目前全國有15%的醬油產自海天，這些醬油又通過約336000個終端銷售網點送到千家萬戶。截至2011年底，海天的營銷網絡已覆蓋全國31個省，300個地級市，近1000個縣級市。除了國內市場，海天還把產品遠銷到全球60多個國家和地區，是華人聚居區的一個標配。

對于海天而言，這種暢銷景象并非今天才有，而是持續了三百年。

三百年前的乾隆年間，廣東佛山誕生了大量醬園，生產醬油等調味品，產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶、另包括港澳、東南亞和歐美地區。彼時，在悉尼唐人街，佛山產醬油甚至會限購——每人限購3瓶，而且不送貨。

佛山之所以聚集了大量醬園，是因為那里的氣候最適合釀制醬油。佛山位于北回歸線之上，氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間長達300多天，而晾曬是釀制醬油最關鍵的一環。

憑借這種地理優勢，佛山醬園一直興盛不衰，到民國時期，新老醬園數量達到40多家。

1955年，佛山的古醬園迎來了新歷史。當時，有25家古醬園響應國家號召，合并為佛山市公私合營海天醬油廠，后更名為珠江醬油廠，1994年則又改名為佛山市海天調味食品公司。

“海天”是25家古醬園中的旗艦，其工藝最講究、產品口感最醇厚、規模和影響力也最大。2006年，商務部公布第一批“中華老字號”品牌，“海天”則赫然在列。

海天立廠之后，其產品廣受全國人民喜愛，供不應求。不過，其真正的發展卻是在20世紀80年代以后，因為它迎來了一種新體制和一位新掌門人。

走進新時代

龐康的履歷干凈得幾乎沒有故事：他1956年出生于廣東，1982年進入海天，擔任副廠長，之后再未離開。

龐康進入海天那一年26歲，正趕上改革開放初期，他的主要工作是適應新形勢，學習新業務。

彼時，對于海天和龐康而言，發展的最大障礙是傳統的國企經營體制。好在，這種體制經過1988年、1994年和2007年三次“改制”，發生了根本改變。

1988年的“改制”主要是推行承包經營責任制，賦予管理層更多的職權；1994年的“改制”則主要推行現代企業制度，并把70%的股權出售給企業職工；2007年的“改制”則是在1994年改制的基礎上更進一步，將海天徹底變成一家民營企業。

改制期間，龐康歷任副經理、總經理、董事長兼總裁，逐步成為一把手。20世紀90年代，他大力引進國外先進設備，并擴展產品品類，逐步涉足耗油、調味醬、醋、雞精、小調味等領域。資料顯示，他曾斥資3000多萬元引進一條耗油生產線。

2000年以后，由于需求的迅猛增長，龐康開始帶領海天加大在產能方面的投資，資料顯示，海天于2005年建成總投資10億元、產能超過100萬噸的綜合生產基地一期工程；2014年又在A股上市，所募資金則主要用于建設一座產能150萬噸的生產基地。

經此擴建，海天發展成為中國以及世界最大的調味品生產和銷售企業，其2015年年營收超過110億元。

取得如此令人矚目的成就，離不開海天對于傳統工藝的堅守，更離不開龐康為海天確立的三大戰略，包括規模戰略、技術戰略和品牌戰略。

向規模要效益

華商韜略之前報道過娃哈哈董事長宗慶后（《42歲創業的大叔，在天王老子也幫不了忙的行業做出首富級事業》），這位老爺子通過一瓶一瓶地賣飲料賣成“中國首富”，其成功的法寶之一就是規模化。而龐康也在多種場合強調：傳統產業要發展，規模化是關鍵。

要實現規模化發展，需要在兩個方向擴張，一是建立更的大產能，二是建立更廣的營銷網絡。

產能方面，擴大產能的第一步是擴大天然曬池。

醬油的原料是黃豆，從黃豆到醬油，要經過清洗—浸泡—蒸煮—制曲—釀曬—壓榨—滅菌澄清—灌裝等環節，其中釀曬是極為關鍵的一環，關系到成品的口感。不過，做醬油不是必須經過釀曬環節，通過配制也能生產出醬油，就如同生產可樂。但是海天堅持釀曬，因為這是它的核心競爭力，如此以來，海天就必須建立大規模天然曬池。

目前，海天建立了超過30萬平方米的天然玻璃曬池群，有42個足球場那么大。而且，海天會讓黃豆原料在玻璃曬池里待足半年，以保證每一滴醬油都蘊含著陽光的味道。

除了釀曬環節，包裝環節也很影響產能，一個高效的包裝生產線可以讓成品盡快出廠。目前，海天有10多條從德國引進的全自動包裝生產線，每條生產線每小時能包裝48000瓶醬油。

醬油是海天的主打產品，其銷售額約占總銷售額的60%，其全國市場占有率則穩定在15%。在這種情況下，單單發展醬油品類已不足以快速提升銷售額，而必須向相關品類拓展，比如增加耗油和調味醬。

目前，海天的耗油和調味醬發展得都很不錯，已經是其第二大和第三大業務了。其中，耗油的銷量居全國第一，是第二名的8倍。2015年，海天銷售了超過40噸耗油，銷售增長率為29.96%，是醬油銷售增長率的7.7倍。調味醬的發展也很喜人，其首款調味醬——海天招牌拌飯醬于2011年上市，到2015年，銷量就達到了21.15噸，同比增長13.11%。

可以想見，如果沒有耗油和調味醬的強勢補充，海天今天會面臨什么樣的局面。這也從一個側面反映了龐康的產品布局能力。

產能提升之后，營銷網絡必須要跟上，而海天在這方面做了嚴密布局。目前海天的營銷網絡覆蓋全國31個省，300個地級市，近1000個縣級市，有1500家經銷商，5000家分銷商，336000個終端銷售網點，包括便利店、連鎖超市和農貿批發市場。

為了維護這個龐大的經銷商網絡，海天總部向全國派出了超過1000人的專業團隊，指導和管理大小經銷商。

依靠這支經銷隊伍的高效運轉，龐康將價值110億元的海天產品送到千家萬戶，自己則成了富豪榜的常客。

醬油里面也有科技

海天能將規模做到如此之大，離不開“中華老字號”的招牌和工藝，但更重要的憑仗是其在科技方面的精進。

2012年3月，時任廣東省委書記汪洋在考察海天時稱贊，“醬油里也有科技，這就是轉型的競爭力。”

海天在科技上的投入是全方位的，體現在生產、包裝和物流等環節。

生產環節。制曲是指培養有益微生物來進行醬油發酵的過程，該過程的優劣直接決定醬油的收得率和品質。傳統工藝不容易控制好制曲，因為外部環境的變化很容易干擾制曲過程中菌種的生長。海天則依托大數據建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環境中可控地生長，大幅提升了醬油的收益率和蛋白質的轉換率，既節省了成本，又加強了成品的口感和營養。

包裝環節。在生產線上，瓶子灌裝之前要經過熱水沖洗、潔凈蒸汽殺菌和潔凈空氣吹干三道消毒程序，瓶蓋也要經過負離子除塵和紫外線殺菌兩道程序，醬油則要經過巴氏滅菌和超細過濾雙重滅菌等程序。據報道，灌裝車間的潔凈程度已達到10萬級標準，幾乎與藥品行業的潔凈標準相媲美。

海天的灌裝生產線也是高科技的結晶。該生產線引進自德國，共有10條，為全封閉環境，由計算機控制，每條生產線每小時最高可灌裝48000瓶醬油，但卻只需要四五個作業工人。該生產線在國內處于領先地位，它完美避免了因人工接觸帶來的衛生問題。

物流環節。從2011年開始，海天應用物聯網技術建立了產品追溯機制。具體而言，海天首先將原來分散而獨立的包裝設備互通互聯，并建立起一套“智能包裝生產線管理系統”，同時通過無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的數據進行匯總，最終形成一個數據信息鏈條。通過這個鏈條可以非常清楚地了解，每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。

以上網絡，還可以應用于生產的總體把控、倉儲監控，以及相關設備檢修。據報道，一個小零件的損壞都會很容易查到，因為系統會及時發出警報。

海天品牌總監張欣自豪地說：目前，海天的生產智能化、精益化管理樹立了中國調味品行業的新標桿。

這些成績的取得離不開海天科研人員的努力。截至2011年底，海天建立了一支平均年齡30多歲的科研團隊，其中，專業技術人員有600多人，博士后、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師則有數十名。此外，海天還建立了20多個實驗室，并與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關系，承接了多項國家級科研項目。

品牌是個大戰略

海天是“中華老字號”品牌，但海天人并沒有躺在這份家底上坐享其成，而是不斷緊跟時代，推出一些新動作，讓品牌始終常新。

早在1992年，龐康就啟動了海天的品牌戰略。彼時，調味品行業品牌眾多，每家各占一隅，海天則是“廣東味”的代表。為了使“廣東味”升級為“中國味”，海天于1994年推出新的企業識別系統，申請了大量商標和設計專利，并通過改變傳統外包裝來突出“海天”品牌。為了保護品牌，也是為了擴展海外市場，海天還陸續在美國、加拿大等60多個國家和地區注冊了商標。在當時而言，這些布局是非常領先的。

近幾年來，龐康領導海天在品牌戰略上再度發力，推出了一系列具有時代氣息的品牌行動。

第一項行動是在佛山建立了“婭米的陽光城堡”。“婭米”是英文“yummy”的譯音，是人吃到美味時發出的感嘆詞。“婭米的陽光城堡”是一個工業旅游項目，歷時3年建成，于2013年5月對外開放。整個旅游區通過實景展示、超大屏幕、3D影院、3D繪畫、創意設計、全息影像、古代實景雕塑等形式，向游客全面展示海天的歷史、文化、生產、研發等情況。

第二項行動是于2014年聘請湖南衛視主持人汪涵做品牌代言人。汪涵的人氣自不必說，其個人形象也與海天所追求的品牌形象非常吻合——親切、熱情、夠味兒。

新的品牌戰略還非常注重年輕群體。2015年六一節，海天在微信朋友圈發布了一則“憶童年”的廣告，通過一個打醬油的孩童形象，勾起70后、80后的兒時回憶。此后相當長一段時間，海天甚至以“專業打醬油300年”作為品牌口號，拉近與年輕人的距離。

此外，海天還推出了一則面向年輕群體的動畫廣告，以輕松、詼諧的語言，讓受眾了解海天的發展簡史，以及海天人對于品質的堅守。

應該說，海天這家古香古色的“中華老字號”企業已經摸到了流行文化的門徑，不足在于，步子小了點。

今年3月海天發布2015年年報，其后，一些分析人士對海天發出了一些質疑，稱其醬油品類增長乏力——僅增長了6.62%，遠低于綜合品類15.05%的平均增長率。這些分析人士還指出，造成這種現象的首要原因是“營銷投入不足”，據他們稱，海天在廣告上的投入只占其全年營收的大約2%，而同為快消品的伊利、露露，則均高達8%。

目前，對于海天而言，加大品牌建設已經成了一項重要任務，乃至重大戰略。前文提到，海天醬油的全國市場占有率約為15%，這個數字雖然在國內已經可以稱王，但與國際同行相比還差距甚大。比如，在日本醬油市場，排第一的是龜甲萬，其市場占有率高達31%。

此外，海天也不是沒有強勁的競爭對手，廚邦、李錦記、欣和、千千等品牌，都開始在不同的地區市場向海天發起挑戰。對于海天，加大品牌建設已經刻不容緩，而且是提升銷售額的關鍵舉措。

龐康對此已心中有數，他表示，將會打造一個“天然、健康、輕松、高品質”的品牌形象，同時加快開發子品牌和子品類，最終將所有品類都做到同業第一。

海天不是一天建成的

在佛山所有上市公司中，海天的市值（840億元）僅次于美的和碧桂園，與碧桂園的差距更是僅剩65億元。即便與當紅的IT公司相比，海天也不弱，要知道，樂視的市值也不過874億元。

在一個最傳統的行業，卻做出堪比地產商和IT公司的市值，這個案例格外具有象征意義。

那么，海天做對了什么？

看上去，龐康領導的海天并沒有做出什么驚世之舉，其規模戰略、技術戰略和品牌戰略都是一般人能想到的，其品牌戰略甚至稍顯不足。不過，他們在一些關鍵問題上做出了正確選擇，華商韜略將其總結如下：

首先，海天通過三次“改制”完成了從傳統國企到現代民企的轉變，釋放了企業活力，使得“決策”和“激勵”不再成為一個問題。

其次，海天始終堅守主業，只做調味品，而不去參與各種風潮。做到這一點并不容易，需要企業一把手有足夠的定力，龐康做到了——因為他的夢想不是成為一個什么都要做的財團，而是全球最大的調味品生產王國。

再次，海天很早就建立了長遠戰略規劃，并按部就班地推進各項工作。每一個成功的產品都需要一套體系的支撐，企業與企業的競爭表面上是產品和產品的競爭，實際上是體系與體系的競爭。

海天人愿意用一種篤定的精神建立和升級這套體系——無論是占地3000畝的高科技生產基地，還是遍布全國的336000個終端銷售網點，都不是一天建成的，那是幾十年的心血。這套做企業的辦法，讓人想起了曾國藩的著名戰法：結硬營，打呆仗。

最后，海天有一個賺錢的好產品。不要小看醬油生意，據海天2015年年報顯示，醬油品類的毛利率為44.33%，而相關品類的毛利率也很高，比如調味醬是44.09%，耗油是36.89%。正是因為有這么一個盈利能力強的產品，海天才能按部就班地推進以上既定規劃，并抵御外界誘惑——要找一個比賣醬油更賺錢的項目，不容易呢。

回顧海天的發展，外界能得到這樣一個啟示：對于創業者而言，與其東張西望地“找風口”，不如在最擅長的領域“高筑墻”，不要高估了一年能做成的事情，也不要低估了十年能做成的事情。

（轉載自《華商韜略》）