系統視角下企業績效評價的誤區探析

邵建軍　陸希

摘要：針對績效評價體系日趨復雜，但管理效率卻并未隨之提高的問題，文章從系統視角分析了企業績效評價的幾大誤區：以最大化為目標的誤區、追求效率的誤區、面面俱到的指標選取誤區，以及加權平均的評價方法誤區，進而提出了系統視角下的績效評價模式。這種模式注重平衡而非最大化，利用系統的層次性，使績效評價既關注整體又關注局部，同時充分利用系統的自組織性。

關鍵詞：系統視角 企業績效評價 誤區

效評價是企業進行自我控制、實現目標管理的內部管理機制?？茖W合理的績效評價體系能夠有效反映企業經營狀況與發展趨勢，幫助企業進行科學決策，提高經營管理水平?？冃гu價方法自19世紀初出現以來，經歷了從成本管理，到基于財務指標的績效評價，再到引入非財務指標評價幾個階段。近年來又出現了將利益相關者、社會責任等納入評價體系的綜合評價方法。評價體系日趨復雜，但企業的績效水平似乎并沒有因評價體系的不斷“完善”而改觀。日益復雜的評價體系非但沒能給企業帶來顯著的正面效益，反而讓企業陷入矛盾重重、無所適從的境地。個中問題，值得反思。本文基于系統視角，對當前主流績效評價方法的誤區進行解析，進而提出基于系統視角的績效評價模式。

一、績效評價誤區解析

系統是一組相互連接的事物，在一定時間內，以特定的行為模式相互影響。當系統受到觸發后，會產生復雜的反饋，使系統發生衍變，從而導致增長或消亡的結果。績效評價作為引導系統產生反饋的機制之一，在系統衍變過程中起到至關重要的作用。

（一）以最大化為目標的誤區

系統的目標決定了系統的發展方向。系統的目標很多，就企業而言，利潤最大化、價值最大化等目標，都是系統目標的體現。然而，不管目標如何，幾乎每個系統都有一個重要目標，那就是確保自我永存（梅多斯，2012）?？冃гu價體系是為實現系統目標服務的。對企業系統而言，目標經歷了從利潤最大化，到股東價值最大化，再到利益相關者價值最大化的演變。但不管以何者為目標，其共同點都是追求最大化。但系統賴以生存的資源不可再生，或再生速度有限，如果利用速度大于再生速度，就會破壞資源賴以生存的環境，導致涸澤而漁的后果，最終資源不復存在。因此，增長速度越快，系統存續的時間越短。快速發展往往以短命為代價，這無疑與系統的基本目標——生存相背離。

事實上，自然界的任何系統都會經歷生、長、衰、亡的自然規律。企業作為社會系統的子系統，也不應以追求快速發展為目標，而應該按照自然規律完成生命的歷程。老子幾千年前就告訴我們“物壯則老，是謂不道，不道早已”（《道德經》第三十章）。那些試圖讓事物迅速發展至極至的做法本身是違背自然規律的，必然會遭受早日滅亡的惡果。也正是這種錯誤的目標，導致近年來越來越嚴重的企業短命現象和社會發展的諸多問題。

（二）追求效率的誤區

在追求最大化的大目標下，作為子系統的企業各部門及個人，追求效率的評價思維無處不在。各部門通常會選擇幾個有代表性的效率指標用于考核，效率越高，得分越高，給予的獎勵也越高。在這種思維下，各部門和個人追求效率的行為無所不用其極。然而，根據系統論的基本原理，系統具有適應力（Resilience），即系統在遭受擾動時，仍然能夠以多種不同的方式使其恢復至原有狀態的能力。與適應力相對的是脆弱性或剛性。系統之所以有適應力，是因為系統內部存在多重反饋回路，一旦某一回路出現問題，就有另外一組回路補位，從而顯示出適應力。

但保持適應力與追求效率存在矛盾。因為適應力要求系統保有一定的“冗余”，而追求效率是通過不斷消滅“冗余”實現的。比如從日本流行開來的及時生產（Just-in-time）模式，從部件到制造商，再到產品零售商，都降低了庫存的波動性，甚至達到極致的“0庫存”狀態，大大減少了庫存成本。但這種模式也使生產系統更加脆弱，容易受到原材料、物流、設備故障、勞動力短缺等諸多突發事件的影響。

因此，在績效評價時，一味追求效率必然會增加企業經營的風險，適當的“冗余”反而是保護企業的緩沖劑。那些看起來效率很高但突然倒下的企業或許正是陷入了追求效率的誤區。

（三）面面俱到的指標選取誤區

縱觀企業績效評價的歷史，可以發現指標選取問題貫穿始終。不同時期的績效評價重點不同，相應的指標也有差別，從最初的成本指標，到體現獲利能力、營運能力、償債能力、發展能力的綜合財務指標（沃爾評分法），再進一步引入體現顧客、學習與創新層面的非財務指標（平衡計分卡），指標的選取從簡單到復雜，以盡可能做到面面俱到。然而，采用這種評價體系的結果是，正面效果并不明顯，卻極大增加了管理層的工作量。與此同時，企業員工和部門之間的矛盾也不斷升級。為此許多公司不得不放棄這種復雜的評價模式，轉而采用更加簡明的方式進行管理。

產生這種問題的原因，就在于在指標選取時缺少系統思維。對系統而言，由于組成系統的各部分之間并非孤立存在，而是通過各種反饋有機結合在一體的。各部分之間往往會牽一發而動全身。如果在指標選取時缺少系統思維，就會割裂系統的整體性，導致評價指標之間矛盾重重，或顧此失彼。如生產部門重視生產效率，卻增加了物流和銷售部門的負擔。如果在績效評價時不考慮這些部門之間的聯系，就會使績效評價結果有失偏頗。系統論告訴我們，局部最優之和不等于整體最優。因此，在指標選取問題上不考慮系統各組成部分之間的聯系，試圖采用面面俱到的指標進行績效評價，其結果只能是割裂了系統的整體性，使系統變成條塊分割的局部，結果非但不能幫助企業更好的生存和發展，反而使企業更快分崩離析。

（四）加權平均的評價方法誤區

由于多指標的采用，但評價結果卻是唯一的，這就引發了另一個問題：指標的權重選取問題。學術界和實務界在這個問題上歷來有很多爭論，學術界認為實務界的權重選取往往過于主觀。實務界則批評學術界的方法過于理論化，無法運用于實踐。

以平衡計分卡為例，由于它最根本的缺陷就是它是一個概念性模型，沒有明確應該評價的績效變量，如何測度這些變量以及這些變量間的相互關系，不會產生具體的可衡量的結果（Amado、Santos & Marques，2012）。為此，學術界進行了諸多研究，提出了許多可量化的方法，其中常見的有：層次分析法（AHP）（吳雋、趙克非，2004；吳先聰、王成璋，2008；申志東，2013）、最大熵技術法（王西星、任佩瑜，2009；張浩等，2011）、主成分分析法和因子分析法、局部變權法（姚炳學、李洪興，2000；馮福根等，2013），以及綜合集成賦權法（王雪榮等，2006）。但這些方法除層次分析法外，大多并未被實務界所采用。究竟是方法過于理論化，還是另有原因？事實上，如果從系統的視角，會發現加權平均的思想本身存在誤區。不管是短板理論還是制約理論都告訴我們，決定系統的不是平均值，而是最薄弱的環節。加權平均的績效評價思維，會讓核心問題平均化，從而被掩蓋?！扒Ю镏蹋瑵⒂谙佈ā?，無論堤壩的其他部分修得再堅固，蟻穴的存在無疑會讓大壩隨時處于危險之中。因此，績效評價的關鍵，不是追求加權平均值的提高，而是找到薄弱點，并保證薄弱點滿足系統生存和發展的最低需要。而且，多指標加權平均的方法比關鍵點管理要繁雜得多，管理人員若深陷其中，必然會處于應接不暇、同時管理效率低下的狀態。這也是一些公司或部門放棄復雜的多指標管理，轉而采用關鍵指標管理的原因。

二、系統視角下的績效評價模式

以上用系統視角分析了企業績效評價的幾大誤區。通過分析可以看出，產生這些誤區的基本原因，就在于缺乏系統觀，將企業看作孤立的組成部分，忽視構成企業的各部門之間的聯系以及企業與更大系統之間的聯系。明曉了這些誤區，那么，如何避免這些問題，構建基于系統視角的新型績效評價模式？首先，應該明確系統的目標應該是平衡而非最大化。事實上，任何一個系統都是更大系統的組成部分。比如部門是企業的組成部分，企業又是社會的組成部分。任何以自身最大化為目標的系統都是基于局部最優而非整體最優的思想。這種思想忽視了自身系統與其之外的系統，以及更大系統之間的反饋和聯系。若不考慮這些反饋和聯系，而只考慮自身的快速發展，則必然會招致過早衰亡的噩運。事實上，自然系統不僅存在增強反饋，還存在調節反饋，以扼制某些系統過分增長的態勢。正是這種“生”（增強反饋）“克”（調節反饋）機制，保證了生態系統的和諧共存與發展。對企業系統而言，顯然也必須遵循這一基本原則。

其次，績效評價規則必須在平衡而非最大化的基礎上設置，同時借助系統的層次性對系統進行合理分層，并設置具體的分層目標。所謂系統的層次性，是指系統和子系統的包含和生成關系。在具有層次性的系統中，各個子系統內部的聯系要多于并強于子系統之間的聯系。如果層級中每個層次內部和層次之間的信息連接設計合理的話，反饋延遲就會大大減少，沒有哪個層次會產生信息過載。這樣，系統的運作效率和適應力就得以提高（梅多斯，2012）。比如按照企業的特征，可以將企業分成采購、生產、銷售、研發、管理等子系統，每個系統內部的聯系要明顯多于子系統之間的聯系，但子系統之間也需要特定的信息流加以連接，并形成相應的反饋機制。這樣既保證了各子系統的相對獨立和運作效率，又保證了子系統與企業整體的大系統之間信息連接和反饋回路的暢通。

在設置分層目標時，由于注重平衡，因此必須在保證整體不失衡的前提下設置具體目標。我們可以把企業系統設想為一個自然的水循環系統，每個部門相當于大系統中的一個小水池，分布于大池的不同位置。這些小池位置或高或低，形態各異，因而在運作時呈現出不同的狀態。但不管怎樣，它們的運作都有賴于大池的正常運行。對于小池而言，目標絕不應該是自身蓄水最多（這樣大池很快會因無水而停止運轉，小池水再多也只是死水，很快就會腐臭干枯），而是應該設置相應的機制，當蓄水超過多少的時候自動放閘，將多余的水注入大池，一方面保證大池自身運轉的需要，另一方面則用于保證系統整體的平衡，因為大池會在某些小池缺水、影響到整體運轉時，將水注入缺水的小池，以保證整個系統的順利運行。每個系統的開閘放水量（子系統的關鍵點）就可以作為一個具體的分層目標，在此基礎上根據分層目標和整體目標的實現程度設置相應的激勵機制，從而更好地保證系統的健康生存和發展。

最后，在設置績效評價規則的同時要充分發揮系統的自組織功能。所謂自組織，是指不存在外部指令，系統按照相互默契的某種規則，各盡其責而又協調地自動形成有序結構，從而形成特定的功能。自組織現象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在。比如遷徙過程中排成一字形或人字形的大雁；人類組織中自發形成的某些不以盈利為目標的團體。顯然，單通過績效評價形成相應的反饋機制顯然為他組織系統。

對于企業系統而言，如果能夠利用自組織特性形成特定的功能，那是最為省力和有效的。因為他組織機制盡管在某種程度上可以保證效率，但并非自發的行為難免會讓人產生抵觸和對抗情緒。如果規則設置不良，還會破壞組織的有序性，對經營產生負面影響。因此，一個好的績效評價體系應該充分利用系統的自組織性。這也是一流企業做文化，二流企業做制度的原因。

三、結語

績效評價作為企業重要的內部管理機制，在企業管理中發揮著重要的作用?？v觀績效評價的歷史，從基于成本指標到綜合財務指標，再到近些年來引入非財務指標，績效評價體系越來越復雜，但管理效率卻并未隨著評價體系的日趨復雜變得更加有效率。本文針對這一問題，從系統視角分析了企業績效評價的幾大誤區：以最大化為目標的誤區、追求效率的誤區、面面俱到的指標選取誤區，以及加權平均的評價方法誤區，進而提出了系統視角下的績效評價模式。這種績效評價模式注重平衡而非最大化，利用系統的層次性，使績效評價既關注整體又關注局部，同時充分利用系統的自組織性。Z

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