互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，帶來了電子商務的崛起，沖擊了傳統(tǒng)零售企業(yè)，促使其進行商業(yè)模式創(chuàng)新，以適應時代潮流，改善企業(yè)績效。本文聚焦于蘇寧云商這一典型的零售企業(yè)，詳細分析了其商業(yè)模式創(chuàng)新的策略，從而為其他傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型升級、發(fā)展新模式提供經(jīng)驗。

關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；互聯(lián)網(wǎng)；零售企業(yè)

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，網(wǎng)絡經(jīng)濟崛起，憑借其快捷、便利性迅速占領零售市場，造成了傳統(tǒng)零售業(yè)績的大幅下滑。第39次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，2016我國網(wǎng)民規(guī)模已達7.31億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達到53.2%，網(wǎng)絡購物用戶規(guī)模達到4.67億，相比2015年增長12.9%，并且我國的網(wǎng)絡購物市場現(xiàn)在仍然保持著穩(wěn)健的增長趨勢，在此背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)的市場份額必將進一步縮水，甚至一些實體店成為顧客進行試用產(chǎn)品的場所。另一方面，隨著電商企業(yè)快速增長的同時，產(chǎn)品質量參差不齊、用戶體驗差、物流配送不及時等問題也早已浮出水面，成為阻礙電商發(fā)展的障礙。

在實體與電商存亡的爭論不休中，蘇寧卻處變不驚，甚至“逆勢而行”。早在2013年2月蘇寧就創(chuàng)新性地明確提出了新零售的商業(yè)模式-“店面+電商+零售服務商”。回顧過去的2016年。蘇寧在零售業(yè)界的業(yè)績驚人，營業(yè)收入高達1485.85億元，與2015年相比上漲了9.62%。線上業(yè)務同比增長60.14%，公司連鎖店坪效同比提升19.49%，超過八成的蘇寧易購直營店在去年12月實現(xiàn)了單月盈利。蘇寧的佳績無疑為互聯(lián)網(wǎng)時代下零售行業(yè)的發(fā)展增添了信心。

二、概念界定及分析視角

商業(yè)模式一詞雖早已在1957年出現(xiàn)，但由于研究目的、角度不同，迄今為止，對于商業(yè)模式概念的界定尚無統(tǒng)一共識。本文對商業(yè)模式的內涵理解如下：商業(yè)模式是指企業(yè)在一定的環(huán)境之下，為滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使企業(yè)能夠持續(xù)贏利，而整合企業(yè)內外各要素，構建高效完整、具有競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)體系。

商業(yè)模式的三個特征是：（1）整體性。商業(yè)模式是一個整體，要注重發(fā)揮整體系統(tǒng)的協(xié)同效應，而不是只關注其中的單一要素；（2）獨特性。商業(yè)模式能夠為客戶帶來獨特價值，可以向顧客提供附加價值，也可以是產(chǎn)品和服務的獨特組合；（3）創(chuàng)新性。企業(yè)應能夠根據(jù)市場變化及時調整商業(yè)模式，改變其中的某些要素，給企業(yè)帶來更多有利的發(fā)展機會。

基于以上探討，本文選取蘇寧云商為例，對其商業(yè)模式創(chuàng)新的策略進行分析，以對互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供有效建議。

三、蘇寧云商商業(yè)模式創(chuàng)新案例

1.蘇寧云商的背景資料

蘇寧云商全稱為“蘇寧云商集團股份有限公司”，始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)27年，從開始單一的空調店發(fā)展為綜合的大型零售企業(yè)。為應對互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊，扭轉自身業(yè)績下滑的趨勢，2010年2月1日，蘇寧對外發(fā)布了自己的網(wǎng)上商城-蘇寧易購。2012年，為加速蘇寧易購“去電器化”，蘇寧開始進行多品類零售探索，商品種類拓展至母嬰、百貨、圖書等，全面滿足客戶要求。2013年2月，蘇寧率先提出了“店面+電商+零售服務商”的商業(yè)模式，并將原先的“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。2013年6月，蘇寧決定實施線上線下同價戰(zhàn)略，這一決策象征著蘇寧線上線下雙重商業(yè)模式開始全面運作起來。

2.蘇寧云商的商業(yè)模式創(chuàng)新措施

（1）融合實體店與電商平臺

云商模式主要借助實體店和電子商務平臺這兩大平臺：實體店包括蘇寧云店、蘇寧常規(guī)店、母嬰和超市專賣店、蘇寧易購直營店，截至2016年末，蘇寧各類實體店面已達3678家；；電子商務平臺是指蘇寧易購這一網(wǎng)上商城。如果實體店與電商平臺互不相干，那么蘇寧的電商平臺將會搶奪實體店的客戶流量，得不償失。為實現(xiàn)二者融合，充分利用資源，蘇寧采取了如下措施：

第一，線上線下同價。線上線下同品同價，會員制度一致，消費者可以線上下單，線下取貨和客服，也可以線下體驗，線上付款購買，這樣既打消了消費者的疑慮，也避免了線上線下的客流沖突；

第二，線上線下資源互補。線下實體店除了作傳統(tǒng)的銷售、服務外，還會承擔物流、倉儲、體驗、展示功能，既能實現(xiàn)線上線下的物流、庫存的共享和互補，又能滿足客戶對于真實體驗的要求。

（2）重視顧客需求，反向定制

過去蘇寧像其他的大多數(shù)零售企業(yè)一樣，靠低價從供應商訂貨、然后再低價賣給消費者來盈利，因此曾在零供關系中一度處于被動地位。為改變受制于供應商一邊倒的格局，蘇寧決定拋棄過去依靠低價促銷吸引消費者、復制擴張店面吸引供應商這一策略，轉而去研究市場上的顧客需求。變市場博弈關系轉為以有效滿足用戶需求為主導的合作模式。蘇寧還會訓練員工通過微博與消費者互動，員工還會鼓勵消費者在線注冊，以便可以對顧客的消費行為進行數(shù)據(jù)分析。

一個成功的案例是：蘇寧通過對消費者的購買喜好、習慣、頻次的追蹤，鎖定年輕女白領、年輕媽媽、Kitty粉絲三類目標客戶，推出可以下載諸如清洗絲襪、毛絨玩具等多種洗滌程序的HelloKitty智能洗衣機，頗受消費者的喜愛和追捧。最近，蘇寧已和海爾、美的等近百家品牌商建立了數(shù)據(jù)牽引的供應鏈機制，讓消費者成為“產(chǎn)品經(jīng)理”，大數(shù)據(jù)則是產(chǎn)品設計生產(chǎn)的“數(shù)字化圖紙”，進行反向定制，保證產(chǎn)品能夠精準供應市場。

（3）重視物流，鞏固開放式平臺發(fā)展

開放式平臺與自營平臺相比，運營成本低而毛利率高，可以提高電商整體的盈利能力。蘇寧易購與其他電商不同，除了與商家進行品牌、支付、系統(tǒng)等資源進行共享外，于2012年7月，蘇寧首先推出了“三免”政策（免年費、免平臺使用費、免保證金），全面吸引商家入駐。

提供完善的配套服務也是吸引商家入駐和鞏固平臺發(fā)展的關鍵要素。對于零售行業(yè)而言，如果沒有物流，那么互聯(lián)網(wǎng)將會無法落地，另外，安全、快捷的物流服務也是提高用戶體驗的重要一環(huán)，因此物流是重中之重。蘇寧早年就重視倉儲物流的建設，蘇寧斥資在全國建立多個物流基地，建成輻射全國的物流網(wǎng)絡。2015年蘇寧上線“蘇寧快遞”，主要是為蘇寧易購的上游供應商、入駐的商鋪提供相關物流服務。2016年“雙十一”前，蘇寧云倉向媒體開放，作為亞洲最大的智慧物流基地，蘇寧云倉可實現(xiàn)日處理包裹數(shù)量181萬件，訂單最快30分鐘出庫，人均每小時處理包裹數(shù)目可達1200件，已經(jīng)超出其他同類智慧物流倉庫的10倍以上。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善蘇寧物流最后一公里的服務體系，給蘇寧帶來了更大的市場空間，鞏固了開放式平臺發(fā)展的戰(zhàn)略。

（4）調整組織結構，管理扁平化

互聯(lián)網(wǎng)時代下，顧客需求變化快，需要企業(yè)建立快速反應的組織結構，實時把握用戶需求。為配套新模式，蘇寧云商對組織結構做了全面改動，變“矩陣式結構”為“事業(yè)群組織”。在大區(qū)層面，蘇寧進一步扁平化管理，把三級管理（大區(qū)、子公司、營運部）縮短為兩級管理（大區(qū)、城市終端），大區(qū)管理更加柔性、扁平化。此外，蘇寧新設了16個大區(qū)，增加了100多個城市終端，使得主干和毛細網(wǎng)絡更加完善。2014年，蘇寧再次調整組織結構，設立紅孩子、商業(yè)廣場、PPTV等八大直屬獨立公司，相對獨立運營，進一步打破組織壁壘和流程障礙，快速搶占市場。

四、結論與建議

通過對蘇寧云商進行案例分析，并且結合商業(yè)模式的相關理論，本文認為互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售行業(yè)應當把握機會，進行商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是大勢所趨。本文認為：

1.線上線下融合發(fā)展是必然趨勢

電商并沒有改變零售業(yè)的本質，電商的發(fā)展實際上帶來了技術和渠道的變革。如今消費者既要求購物便利、快捷，又追求真實的體驗，顯然單一的電商或者實體店無法滿足這一需求，電商、實體店二者缺一不可。零售企業(yè)要意識到只有將線上的便利性與線下的體驗進行融合，才能充分利用企業(yè)資源，發(fā)揮二者優(yōu)勢，獲得顧客青睞。

2.重塑和諧共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在新技術的推動下，零售企業(yè)應積極搭建基于互聯(lián)網(wǎng)和云計算的服務平臺，通過深度分析、挖掘大數(shù)據(jù)精準把握消費者的購物習慣，并向供應商提供市場深度數(shù)據(jù)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代下，零售企業(yè)與供應商不應當只追求簡單的買賣獲取利益，而是應該合作，共同為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)共贏。

3.變革配套的組織結構

互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售企業(yè)以顧客為中心，需要對快速變化的顧客需求及時作出反應，速度和質量同等重要，因此需要零售企業(yè)具備一個快速反應、柔性化的組織架構。專業(yè)、開放、扁平、自主是零售企業(yè)對組織結構進行調整的關鍵，進而有效保證虛實融合的商業(yè)模式的價值最大化。

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作者簡介：楊陽（1994.08- ），女，山東濟南人，東南大學經(jīng)濟管理學院，碩士研究生