提升教育集團教研工作效能的幾個嘗試

孫敏

集團化辦學的目標在于促進學校教育的優(yōu)質均衡發(fā)展。如何激發(fā)集團內教研工作的內生力，真正促進教師的專業(yè)發(fā)展，由此全面提高教育教學質量，是現(xiàn)階段集團化辦學面臨的一項重要任務。江蘇省常州市第二實驗小學教育集團（以下簡稱“集團”）由核心校常州市第二實驗小學和成員校常州市翠竹新村小學、常州市紫云小學、常州市新北區(qū)香檳湖小學組建而成。集團成立后，在硬件均衡、軟件共享的基礎上，為了讓學校的辦學理念快速落地生根，并轉化為教師的思維方式和研究自覺。通過變革組織人事制度、優(yōu)化工作運行機制、完善信息共享機制等手段，有效提升日常教研效能，實現(xiàn)了“成事”與“成人”的雙贏。

一、變革組織人事制度，煥發(fā)教研組自主生長新活力

隨著集團規(guī)模的擴大，集團內部教研組教師人數(shù)激增、教研需求多元、互動低效等問題陸續(xù)出現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的教研活動已經(jīng)無法滿足教師主動發(fā)展的需求，甚至成為教師主動發(fā)展的障礙。

通過調研分析，我們發(fā)現(xiàn)，教師日常教研中或多或少缺乏以下三種意識。一是自我發(fā)展缺乏角色意識。無論是管理者還是教師，都習慣了自上而下大一統(tǒng)的任務驅動，對依托團隊研究促進自身成長的內在關系缺乏理念支撐和價值認同。二是日常教研缺乏設計意識。教研內容的結構化和教研方式的層次設計不足，無法滿足不同年齡段教師的教研需求，導致教師對教研的參與度和積極性都不高。三是對于瓶頸問題缺乏突破意識。教師們不能將當前課程改革的熱點與本學科、本年級的核心問題有機結合，使得教研的價值功能無法有效凸顯。

基于以上分析認識，集團在“縱向分管校長條線貫通，橫向相同部門校區(qū)切塊，執(zhí)行校長負責”（即在集團內部，每位副校長分管一個領域的工作，不分校區(qū)；中層職能部門每個校區(qū)都有，不跨校區(qū)；同時每個校區(qū)設置一位執(zhí)行校長，全面負責校區(qū)工作）的基礎上，對教研組織機構和相關人事安排進行了調整。

1.崗位升級，賦權與擔責并重

我們意識到，只有將管理者的“自我發(fā)展”與“管理變革”統(tǒng)一于積極的研究性變革實踐之中，才能不斷提升集團的領導力，并使之成為推動集團發(fā)展的重要力量。因此，集團在原有學科大組的基礎上，將年級備課組升格為年級教研組，這一升級不僅僅是名稱的改變，更帶來了責權利的相應跟進，即將日常研究的主動權和年級教師的發(fā)展責任賦予年級教研組。

2.競聘上崗，鼓勵管理者自我超越

在一個組織內部，只有充分激發(fā)每一個細胞的活力，才能達到部分之和大于整體的功效。因此，我們在集團內部實行基層管理者（年級組長、教研組長）全面競聘上崗，尤其鼓勵不同校區(qū)、具有不同特長的青年骨干教師參與到展示自我和服務團隊的過程中，期望通過管理歷練實現(xiàn)優(yōu)秀教師在管理和學科雙專業(yè)上的自我超越。

3.評價跟進，提升團隊合作意識

集團每學年都會開展“優(yōu)秀基層管理者”和“優(yōu)秀基層團隊”的評選，通過宣傳樹立管理典范，促進基層管理者牢固樹立“我是集團發(fā)展不可或缺的一份子”的意識，更讓每位教師成為促進自我和他人發(fā)展的“責任人”及“合作者”，借此將發(fā)展動力內化到組織和個體內部，從而達到整體優(yōu)化、持續(xù)深入、自覺自生的效果。

二、優(yōu)化工作運行機制，營造日常教研新生態(tài)

集團成立之初，面對研究基礎迥異的教師群體，雖然學科組層面不斷創(chuàng)新教研機制，但各學科、各年級教師的認識深度和轉化的自覺性依舊存在很大差異。基于此，集團又在年級教研組層面推行“月規(guī)劃”教研機制。

1.梳理現(xiàn)狀，讓教研工作更聚焦

每學期初，集團內的每位學科部長會帶領各年級教研組長進行兩方面的工作梳理。一是整理學科已有研究成果，建立智慧資源庫，同時梳理研究中的缺失和盲點。二是重建梯隊，明確目標。以部門規(guī)劃、教師規(guī)劃的雙向論證為契機（部門規(guī)劃雙向論證，一是校長室對各部門規(guī)劃進行論證，二是各部門通過向教師說明進行論證；教師規(guī)劃雙向論證，一是指學科部長按照不同梯隊分類對教師進行面對面指導，二是同學科教師間相互交流提建議），系統(tǒng)梳理集團內各學科、各年級教師的結構組成和專業(yè)發(fā)展信息，引導教師在集團中明確自身定位。在此基礎上，年級教研組長會根據(jù)本年級教研組成員結構、研究推進現(xiàn)狀和團隊發(fā)展需求，自主申報學期的突破點和生長點，以微課題研究帶動基層團隊的雙專業(yè)發(fā)展。

2.系統(tǒng)設計，讓教研工作更有序

明確了教研的方向和目標后，我們又找準了日常教研在內容和時空上的有力抓手。一是在內容上，集團在江蘇省“十二五”重點課題“學科育人：基于課程綱要開發(fā)的教學變革研究”的統(tǒng)領下，以國家課程校本化實施為主方向，以各學科“單元整體教學”研究為主陣地，以學科關鍵能力培養(yǎng)為抓手。進行教研內容的整體設計。二是在時空上，集團制定了新的教研節(jié)律。采用總-分-總的教研方式，形成“年段與年級交錯”“月規(guī)劃與月展示呼應”“月調研與月考核跟進”的工作機制，將策劃組織的主動權和責任下移到教研組。所謂“年級與年段交錯”，即集團每月組織一次年級教研活動，一次年段教研活動，引導教師從不同高度關注日常教學；“月規(guī)劃與月展示呼應”，即集團每月安排一次教研規(guī)劃周，年級教研組借此對組內本月的四次活動進行整體設計，有序推進，并在年段教研活動中展示匯報；“月調研與月考核跟進”，即集團每月安排一次常規(guī)調研，考查教師的教學常規(guī)和學生的學科關鍵能力，并計入每月教學質量考核，同時納入學期績效考核。

3.強化落實，讓教研工作更有效

—方面，教研組內要對過去一個月的研究實踐情況進行總結反思，在此基礎上形成下個月的教研突破點。另—方面，教研組長要根據(jù)規(guī)劃，組織教師開展扎實有效的日常實踐，在集體備課中有效落實單元整體教學的思路，在組內研討中有效安排組員之間的互動分享，在常規(guī)調研或質量監(jiān)控后有效關注班級之間的學習差異。

三、完善信息共享機制，保證教研工作系統(tǒng)科學

為保證教研工作重心下移的有效性，必須有一個重要前提——即管理者要對即將推進的各項工作有先期系統(tǒng)性的思考，這樣才不會在執(zhí)行的過程中迷失方向。為此，集團將行政例會的成功經(jīng)驗遷移到學科管理中，通過整體思考、及時反思和過程互動，促進不同年級教研組之間的信息共享與互補。

1.豐富活動內容，讓月度交流成常態(tài)

集團放大月規(guī)劃的過程價值，在組內形成規(guī)劃初稿的基礎上，組織教研組長進行階段性的工作交流和信息互通，對重點和難點工作進行集體研究、集中突破。例如：在“集團教研長鏡頭”中，各教研組長會總結分享一個月的年級教研工作；在“教研信息萬花筒”中，每一位外出學習者會分享學習感受；在“一月教研新規(guī)劃”中，各教研組長會基于上月教研工作中遇到的問題，對本月教研組工作規(guī)劃進行交流，做到取長補短。

2.創(chuàng)新活動環(huán)節(jié)，讓跨學科交流變可能

學期末，每位教研組長會邀請其他學科的組長共同參與“教研管理微學院”交流活動，大家通過“微報告”“微辯論”“微點評”等活動，各自就學期初申報的微課題的推進策略和成效進行交流，以此激發(fā)自身的問題意識和現(xiàn)場學習力，促進自身思維方式的更新和管理品質的提升。

我校的教研管理制度改革，通過管理責權的下移和對“成事成人”的關注，最大限度地激活了教師團隊的活力。節(jié)點研討統(tǒng)一愿景、形成策劃，過程推進發(fā)現(xiàn)問題、推廣經(jīng)驗，期末回顧反思總結、更新完善，已經(jīng)成為集團不同層面教研的工作邏輯：蹲點校長、學科部長、年級組長、教研組長日常的組織策劃，以及反思推進與質量把關，形成了不同校區(qū)、學科、年級資源共享、差異互補的良好態(tài)勢。與此同時，各級管理者思維方式、研究方式也日益更新和完善，為集團的擴展深化儲備了豐實的人力資源。

（編輯 王淑清）