“東航門(mén)”的反思

如果不是因?yàn)樵坪脚c東航的重組，那么“東航門(mén)”是不是不會(huì)出現(xiàn)？當(dāng)然這個(gè)問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)有答案。但是，企業(yè)重組后的今天，我們看到了因?yàn)椤皷|航門(mén)”被置于風(fēng)口浪尖的東航。人們急于譴責(zé)返航的飛行人員，或?yàn)楸桓呖铡敖壖堋钡穆每徒星Ｈ欢l(shuí)能夠想到更深層次的問(wèn)題——究竟誰(shuí)制造了這起“東航門(mén)”？是飛行員還是東航？筆者認(rèn)為應(yīng)該是重組后的“問(wèn)題”制造了這起“東航門(mén)”。

在沒(méi)有重組前，飛行員都能夠各安其責(zé)。雖然有跳槽辭職事件，那是企業(yè)職工對(duì)價(jià)值與價(jià)格的分歧。但是這些都是企業(yè)里的內(nèi)部問(wèn)題，不至于要鬧到社會(huì)都知道的地步。同工不同酬的問(wèn)題目前在各大行業(yè)廣泛存在。但是為什么在之前能夠忍受，合并后卻不能夠忍受了呢。其實(shí)，這有一個(gè)比較效應(yīng)在里面。也有可能是重組后很多制度沒(méi)有得到及時(shí)的推進(jìn)，致使利益分配出現(xiàn)了傾斜。加上原有的企業(yè)文化，人文價(jià)值沒(méi)有得到一致的融合協(xié)調(diào)與認(rèn)同。

不可否認(rèn)的是，當(dāng)今企業(yè)在并購(gòu)或者重組前大多考慮的是資產(chǎn)的安置與處理。如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置的最優(yōu)是管理人員考慮的重中之重。但是對(duì)人員的調(diào)配與合理的薪酬安排一般都放在次位。或者干脆只顧及原來(lái)從業(yè)人員的利益，例如東航把好的航線(xiàn)都給總部等行為無(wú)疑都是好奶都給“長(zhǎng)子”吃的狹隘觀念。

管理者在推進(jìn)企業(yè)改革的同時(shí)必須注重企業(yè)文化的整合與調(diào)整，企業(yè)的重組不是一個(gè)企業(yè)文化侵越另一個(gè)企業(yè)文化，而是在溝通中達(dá)到求同存異。比如“總部領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為分公司的員工要比總部的低人一等”這種觀念就是一種權(quán)勢(shì)文化的表現(xiàn)，直接造成了管理層與員工的溝通與交流的障礙，在“公開(kāi)信”事件前原本通過(guò)對(duì)話(huà)能夠解決的問(wèn)題出現(xiàn)了矛盾擴(kuò)大化。

企業(yè)的重組并不是人員的簡(jiǎn)單組合，我們不難看出在企業(yè)合并后出現(xiàn)諸如價(jià)值與價(jià)格、企業(yè)文化差異等一系列問(wèn)題。當(dāng)然，這些問(wèn)題絕非東航一家（尤其是國(guó)有企業(yè)），只是因?yàn)榉岛降氖录懦霈F(xiàn)了矛盾的激化被推到了風(fēng)口浪尖。我們都知道，2008年是實(shí)行大部委制的開(kāi)端，這里要涉及許多大小企業(yè)的整合與撤并，我們是不是應(yīng)該借東航事件進(jìn)行反思，為將來(lái)的企業(yè)整合制定一套更為行之有效的方法。