建筑企業青年員工現狀及對策

王貴

[摘 要] 從建筑企業青年員工成長成才角度入手，分析青年員工流失現狀，從“個人、家庭、企業、社會”四個因素探究流失原因，針對性地提出“兩建立、兩抓好、兩強化”解決員工流失問題的對策。

[關鍵詞] 建筑企業；員工；流失；對策

[中圖分類號] TU-9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1002-8129（2017）04-0083-04

隨著市場經濟的發展與企業改革的深入，作為處于完全競爭性開放領域的建筑企業迎來新的巨大挑戰。如何從容應對挑戰，不斷拓展建筑市場，開辟新的增長點，成為擺在建筑企業面前的一道難題。而解決這難題的關鍵在于人，尤其是企業的長足發展對善學習、懂技術、會管理的高學歷人才需求日漸突出。廣西建工一建是一家成立60多年的大型國有建筑企業，是廣西當時成立時間最早、規模最大、技術力量最強的老牌國企，更是廣西名副其實的增值大戶、納稅大戶和就業大戶，被業內譽為“廣西建筑業脊梁企業”。目前，企業擁有管理人員3200人，其中35歲以下青年人數超過2000人，本科以上學歷達2000多人。公司堅持科技興企、人才興企戰略，通過職場引進、高校招聘、網上投遞等方式選拔錄用大專院校畢業生，經過系統崗前培訓后分配到各崗位，但經過一段時間后仍有部分大學生流失，其中不乏一些綜合素質較好的青年員工。如何留住青年員工，增強企業凝聚力，助力青年成長成才，切實讓人才興企戰略彰顯出應有的企業價值，這是擺在當下管理者面前的現實問題。

一、青年員工流失現狀

近年來，企業實施“三個一批”人才計劃，招聘和引進了一大批青年員工，形成了專科、本科、研究生完整的人才梯隊，人才年齡結構更趨合理。企業年均新入職員工200人左右，以本科及以上學歷、專業技術人員為主，占新進員工的67%；35歲以下青年員工從2012年的1257人增加到2016年的2067人，占管理人員的65%。2012年以來，企業共招聘新員工1252人，其中大學畢業生1052人，社會引進人員200人；外省籍員工146人，外省籍員工年均錄用人數保持在30人左右；本科生772人、碩士及博士研究生30人，本科以上學歷占比達64%。在招聘、引進和培養人才的過程中，目前呈現較突出的人員流失情況，2012年以來年均流失量在70人左右，占招錄員工數的35%；其中以新入職員工流失居多，占流失員工數的76%；流失員工中本科生占71%，外省籍員工占31%。

二、青年員工流失原因分析

（一）個人因素

剛參加工作的青年員工，自我定位不合理，社會角色轉換沒有把握好。剛剛踏入社會，其生活方式、進取目標、職業規劃等等還處于迷惘期，對自己的定位不合理導致所定目標高于自己能力范圍，在前進過程中又產生諸多不適應，工作中遇到的挫折無法自我調適，新員工會選擇離職重新思考自我定位。個別離職的新員工受家庭經濟狀況所限，畢業后亟待改變現狀，而剛參加工作見習期間待遇偏低，無法達到預期，在經濟壓力下不得不選擇離職。

（二）家庭因素

員工出于家庭、住房、人際交往等因素離職。員工中不少來自省外，八零九零后獨生子女居多，父母希望子女留在家鄉或身邊工作的愿望強烈。部分員工大學畢業后來到陌生環境工作，人生地不熟，單位又無法妥善解決員工食宿問題等，促使員工離職傾向加重。加之建筑施工企業工作內容特殊，員工會被派往邊遠甚至艱苦的項目部工作，新員工往往不適應類似“點多、面廣、戰線長”的工作模式，加之地點、交通設備和經濟條件等限制，需要間隔較長時間才能回到機關總部，與平日交往不多的同事少有接觸，跟企業融合度逐漸降低，也容易導致離職。

（三）企業因素

企業薪酬待遇在行業中不具競爭力。青年員工在擇業時，薪酬待遇是考慮的重要因素。近年來，國有企業的薪酬與優秀的民營企業、中外合資企業等同行業、專業相比較不具有競爭力，且薪酬差距逐年拉大，導致許多青年員工由國有企業流向其他經濟類企業。還有一個不可忽視的原因是公司司缺乏對青年員工職業生涯規劃。一般來說，青年員工關注個人發展前景和成長空間，目前大多企業在人力資源管理中沒有制定針對青年的專門性職業發展規劃，因此青年員工訴求難被關注，個人成長看不到前景，工作中缺失發揮的平臺，不能更好地實現個人價值，如此便選擇跳槽。很多國有企業員工晉升通道單一，不管內部選拔還是公開選聘，任職條件比較呆板，加之繼續教育、學習培訓、外出深造等機制方面也存在論資排輩，多數年青人不甘心熬年頭。加上員工受嚴格考核被淘汰。迫使青年員工選擇離職。

（四）社會因素

當前社會經濟發展不平衡，區域經濟發展水平差異較大，青年人更傾向于去大城市工作，爭取更多的就業機會和平臺。隨著社會分工的細化，人才流動愈加頻繁，人才資源市場的持續開放、獵頭公司的普遍存在、信息交流渠道的暢通，加速人才流動。青年員工還面臨購房、結婚、生子、贍養老人等各種社會壓力，加上物價漲幅增大，各種壓力隨之增加，迫使青年員工急切選擇能更快致富的工作。國企里員工系統培訓機會少，尤其是生產一線員工加班加點工作，缺失培訓機會，而許多外資企業及知名民營企業，能提供更多的培訓機會，又有高于傳統產業的薪酬福利，優秀人才會產生心里不平衡，增加了人員流失的可能性。

三、青年員工流失產生的影響

（一）企業運營成本增加

員工流失后，迫切需要重新招聘適崗的人員來補充空缺。企業需要發布招聘信息、現場篩選、安排筆試、綜合面試及崗前培訓等，必然花費一定的時間和精力，如此方能完成整個招聘過程。崗位空缺的工作無法保證有序銜接和正常運轉。另外，企業安排的崗前培訓，也會產生相應的成本，包括培訓新員工的費用、培訓期間的薪酬待遇。

（二）部分隱形資源損失

員工流失后，尤其是青年骨干員工流失，其積累的工作經驗，掌握的技術科研資料、重要數據等隨同流失，尤其是項目重要資料，可能直接導致項目無法按期竣工結算并交付使用，可能導致違約并重新核算，帶來較大經濟損失。同時，一定程度給企業聲譽帶來負面影響。

（三）員工工作效率降低

員工離職前心態必然出現人員波動，隨之對企業和工作產生的抱怨、懈怠等不滿情緒，會直接影響員工的工作效率和行為，拖沓、推諉、不盡心等現象產生，工作績效下降。員工離職會影響身邊員工，其他員工會千方百計了解員工離職原因、跳槽的信息渠道和其他單位的福利待遇等，助教，這些都會波及員工的想法，對員工的工作崗位會產生動搖，影響員工工作積極性，以至于人心渙散，從而潛藏新一輪員工流失危機。

四、把控青年員工流失的對策

（一）建立公開公平用人機制

留住人才是合理使用人才并發揮其工作積極性的關鍵，而合理用人的基礎則是企業內部建立健全各種規章制度，營造公平競爭環境，人適其崗，人才才會脫穎而出。建筑企業抓好“四類人才”，注冊建造師、創新創業人才、黨建政工人員、項目管理人員等四類人才的招聘、培養、引進、使用、考核、獎勵、晉升等各環節工作；做好“三個一批”，繼續面向學校招聘一批，社會引進一批，自主培養一批可塑性強、踏實肯干的青年骨干。本著公開公平原則，健全“能者上、平者讓、庸者下”的公平競爭機制，做到人盡其才，才能留住人才。

（二）建立人才培養跟蹤機制

新員工離校走上工作崗位，在觀念轉變及工作方式上需積極引導。可以根據個人專業背景、工作崗位、性格特點等，實行導師帶徒制度，一對一安排有經驗的員工作指導，助力新員工較快融入團隊，并強化業務，具有較強的專屬性和針對性。根據新員工表現，在不同階段適時調整崗位，建立后備人才檔案，形成行之有效的人才培養跟蹤機制。

（三）抓好科學薪酬績效體系制定

福利待遇是員工安居樂業考慮的重要因素，員工會把報酬與付出作比較，如果企業薪酬體系做不到公平公正，員工容易產生不滿情緒，而不滿情緒帶來的不公平感將直接影響工作積極性，出現消極怠工或員工跳槽現象。要區分不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；合理確定薪資水平，確定崗位基本工資數。通過定期對本地區同行進行薪資調查，制定出外部競爭性強而且又符合公司支付能力的工資水平。通過內外對比，解決外部公平性問題，有利于避免人才流失。同時，按照員工學歷及表現對見習期工資標準作合理調整，并確保企業員工年人均收入保持穩定增長。

（四）抓好青年員工職業生涯規劃

員工要實現個體價值，就要求個人目標與組織目標保持一致。同時企業應重視員工職業規劃，遵循組織目標做好職業生涯設計，保證員工合理的職位輪換和晉升，讓員工明確自身定位和發展方向，真正做到感情留人、事業留人。在一定程度上講，企業發展的空間決定著員工發展的空間，要重視員工的崗位輪換、工作職權、繼續教育等因素對員工的激勵。員工只有對職業規劃認可了，對發展前景樂觀，那么才有工作積極性，才會增強企業歸屬感，實現共贏目標。

（五）強化青年員工思想教育引導

企業應積極抓好員工訪談，了解員工離職的深層次原因。而且應切實做好員工工作，對離職現象做到有的放矢，同時，深入分析離職是因發展空間、企業文化、人際關系、薪酬待遇方面存在問題，還是另有原因。有針對性地改進工作，對于不同流失問題，提出“對癥下藥”的解決措施。在此前提下，還應走進青年群體，開展“關注青年成長成才，面對面談心活動”，做青年知心人、暖心人。另外，對于骨干員工“回流”，秉持公正態度，不一概拒，給予他們工作崗位，反而能增強這部分人對企業的忠誠度。

（六）強化共同認知的企業文化建設

企業文化有同化、規范、凝聚和融合作用，優秀的企業文化可以將員工個人價值目標與企業組織目標結合起來，使企業不再是一個利益結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。圍繞企業中心工作，組織舉辦形式多樣、內容豐富的文體活動，將“品質源于責任、誠信創造價值”的企業理念一以貫之，確立“忠誠企業、勇于擔當”的愛企意識，致力于企業持續穩健發展，是每一位員工的責任。為建設“員工自豪、社會尊敬、世人羨慕”的幸福企業而凝聚共識，攜手并進。優秀的企業文化必將成為留住員工最重要最持久的內在因素。

[參考文獻]

[1] 許潤麗，國有企業青年員工流失的原因分析及對策[J]，山西青年管理干部學院學報，2009，（4）

[2] 高丹，心理契約視角下國有企業員工流失風險研究[D]，華北電力大學，2012

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