淺談企業戰略成本管理

劉盼+孫家靖+朱晨+孫嬌

摘 要：隨著全球經濟的快速發展，當今企業所面臨的經營環境發生了翻天覆地的變化。國內市場競爭日益加劇，國際市場競爭更趨激烈。企業該如何應對所面臨的競爭挑戰？培育和提高企業的核心競爭能力是關鍵。戰略成本管理是一種可以幫助企業培育和增強競爭能力，取得持久競爭優勢，從而實現卓越經營績效的成本管理方法。戰略成本管理以企業提供產品和勞務的作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計（成本）、適時生產系統（時間）和全面質量管理（質量）等基本環節為重點，優化企業“作業鏈—價值鏈”，發現、培育和構建企業核心競爭能力，創造企業的競爭優勢，實現企業價值。本文就戰略成本管理產生的經濟和技術背景、傳統成本管理的缺陷和不足、戰略成本管理的內涵和特點以及實現工作等展開了一系列分析。

關鍵詞：戰略成本管理；傳統成本管理；價值鏈；核心競爭力

1 戰略成本管理產生的經濟和技術背景

20世紀70年代開始，世界經濟和制造環境發生了巨大的變化。以生產的電腦化、自動化為主要特征的第三次工業革命或者說信息技術革命席卷全球。從企業外部環境看，企業作為市場經濟中的一個開放的經濟系統，其經營管理必然受客觀環境的制約和影響。隨著科學技術的發展和經濟全球化趨勢的加劇，企業的生存和發展環境發生了很大的變化。國內、國際市場的復雜多變和市場競爭的加劇，迫切要求將企業的管理提到戰略的高度，以求得企業的可持續發展。同時，隨著富裕社會的到來，社會需求變化多端，產品多元化、組織柔性化、服務理念化顧客化、信息系統網絡化、市場競爭全球化等各種內外環境的變化，要求企業必須從戰略的角度來研究成本的形成和控制的思想與技術。企業經營環境的變化，在極大推動企業的生產經營管理不斷發生變革的同時，也在現代成本管理方而產生了強有力的推動作用。于是，戰略成本管理應運而生。

2 傳統成本管理的缺陷和不足

1.側重短期的利潤和目標，忽略了戰略目標的實現。傳統成本管理理念是盡量控制成本，單純地降低成本而降低成本，旨在保證企業短期利潤目標的順利實現。

2.內容片面。傳統成本管理把降低產品的生產成本作為決定企業生產與發展的重要因素，因此，其對象主要是企業內部生產過程成本，而不是企業內部價值鏈，對供應、銷售環節等外部價值鏈更是視而不見。

3.忽視了戰略成本動因。在傳統成本管理系統中，只有材料、人工和制造費用等才構成成本的主要項目，因而往往將產出量作為主要的成本動因，卻忽視了企業的產品開發、市場的開拓、內部結構的調整等活動對產品成本的影響，更未考慮規模、整合程度、地理位置、生產布局、企業的管理制度等戰略成本動因。

（四）造成了成本信息的扭曲。傳統企業的成本費用的構成一般是制造成本高、期間費用低，會計準則也要求所有對外財務報告核算成本應按照制造成本法核算。

3 戰略成本管理的內涵

眾所周知，戰略成本管理產生于企業長期發展戰略與成本管理的結合。戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的日的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為不同戰略選擇卜如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全而了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格斷新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。

4 戰略成本管理的實現工具

企業的成本管理模式要適應其戰略定位，這是戰略成本管理的要求，因為這樣企業才可能實現在提升戰略地位的同時降低成本。下面從對戰略成本管理的實現工具的探討入手，研究戰略成本管理中貫穿的思想。戰略成本管理的實現需要對以下三個方面進行分析：

（一）戰略定位分析

戰略定位分析是指分析企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器來對抗競爭對手的方法。戰略定位分析的過程是通過對企業的自身條件和所處內外環境、競爭對手以及產品生命周期等進行分析，從而制定出企業戰略目標。

1.成本領先戰略

采取這種戰略的企業，目標在于在提供質量、功能差別不大的產品或服務時，努力降低成本以獲取競爭優勢。處于成本領先地位的企業，可以比競爭對手低的價位提供相同質量或功能的產品，在為自己贏得顧客青睞的同時實現高收益。

2.差異領先戰略

企業如果能夠在產品市場中，在消費者普遍重視的方面標新立異，即使難以進一步拉開成本差距，只要向市場提供的產品比競爭企業的產品功能更全面、質量更優異、服務更周到，企業就能具備區別于其他競爭對手的經營優勢。產品具備差異化的企業，并不能直接降低企業成本，但可以通過價格溢價報酬和銷量的增加間接降低成本。

3.目標集聚戰略

采取目標集聚戰略的企業意在主攻某些特定的顧客群體或某一細分市場，以在較小范圍內取得并保持競爭優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或者競爭企業最為薄弱的方面作為目標，以期在目標市場占據成本領先或者差異領先地位，構建企業核心競爭力。

（二）價值鏈分析

價值鏈是為生產產品或提供勞務而產生的，從原材料采購開始到銷售給顧客為止的一系列價值生產作業的集合。

戰略成本管理中的價值鏈分析，主要分為三個層次：企業內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈包括研究開發、設計、生產經營、市場營銷、分銷和售后服務。企業內部價值鏈分析就是找出企業最基本的價值鏈，然后將它分解為單獨的作業，并根據企業戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍、調整，以降低成本，增加價值。

產業價值鏈是從最初原材料的投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的一條鏈條。產業價值鏈分析將企業作為一個整體考慮。典型企業的產業價值鏈是：供應商1—供應商2—企業—批發商—零售商—消費者。

通過競爭對手價值鏈分析，可以測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，并與企業產品成本一一進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，從而根據企業不同的戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。

（三）戰略成本動因分析

成本動因是指引起產品成本發生的根本原因。戰略成本動因具有如下特點：與企業的戰略密切相關；形成需要較長時間，而且一經形成就很難改變；對產品成本的影響更長久、更持久、更深遠；對成本的影響比較大，可塑性也大。

參考文獻

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[5]劉運國，高級管理會計，中國人民大學出版社，2013年11期

作者簡介

劉盼（1990-），女，漢族，湖北鄂州人，云南民族大學管理學院，2016級會計碩士。